A crise do comércio eletrónico de luxo é uma crise para toda a indústria da moda Perguntámos aos insiders da indústria como salvá-lo de si próprio.

O passado mês de setembro marcou um divismo de águas no mundo do retalho de luxo online com o fracasso do SSENSE, um dos marketplaces que há poucos anos prometeu revolucionar o mundo do luxo e a acessibilidade da moda. Não era para ser. Anunciado no final de 2024 e culminando com um pedido de falência no ano passado, o colapso do SSENSE, que agora iniciou um processo de reestruturação, não é apenas uma história isolada de esmagamento de dívidas e taxas alfandegárias inesperadas, mas um alerta para todo o setor, que foi atingido em toda a linha por uma crise de consumo discricionária (alguns argumentariam que é uma reorganização dos padrões de gastos que penaliza a moda) durante o qual tanto as grandes marcas como as principais plataformas de comércio eletrónico de luxo registaram volumes de negócios despenquem e acumulam dívidas trimestre após trimestre. Durante anos, os principais players do sistema de moda favorecem o rápido crescimento à custa da sustentabilidade financeira, num mercado cada vez mais saturado de marcas, cada vez mais inundado de produtos mas sobretudo de marcas que exigem controlo total sobre os canais de distribuição.

Na semana passada, conforme explicado pelo BoF, o SSENSE ainda estava à venda apesar de ter rejeitado uma tentativa de cessão forçada. O cofundador e CEO Rami Atallah anunciou aos colaboradores a 17 de setembro que ele e os seus irmãos, Firas e Bassel, iriam participar como licitantes para adquirir a empresa, seguindo as mesmas regras de outros potenciais compradores. A decisão será ainda tomada pelo tribunal. Depois de obter proteção contra falência no Quebec para evitar a venda pelos credores, a empresa recebeu um financiamento temporário de 40 milhões de dólares para procurar fundos externos e liquidar dívidas. As dificuldades financeiras decorrem das tarifas de 25-35% impostas pela administração Trump às importações canadianas e do encerramento de uma brecha fiscal. Além disso, a empresa enfrenta o declínio da procura e a perda de produtos das grandes marcas. Em 2024, a Ssense gerou 1,3 mil milhões de dólares em vendas, descendo para cerca de 900 milhões ou 1 bilião em 2025 (com uma queda de 28% no primeiro semestre do ano), com passivos de cerca de 371 milhões de dólares. A Atallah anunciou ainda novas demissões e um layoff temporário para alguns funcionários, sem obrigação imediata de liquidação, com possibilidades de reintegração ou rescisão no futuro.

“O colapso da SSENSE é um sinal claro da rapidez com que o mercado de moda pode mudar em tempos de incerteza”, afirma Meital Shapira, Comprador de Roupa Mensal da Printemps. “No passado, o comércio eletrónico prometia conveniência, economia de tempo, e preços mais competitivos, muitas vezes graças a isenções de minimis que tornavam as compras online mais baratas do que as locais. Hoje, no entanto, os consumidores enfrentam tempos de envio mais longos, custos inesperados e impostos mais elevados. O rácio valor-custo alterou-se, tal como as expectativas dos clientes. Mas mesmo que as tarifas e a eliminação das isenções de minimis tenham sido citadas como a causa do colapso do SSENSE, têm agido apenas como catalisadores para uma crise mais profunda”. E é precisamente na complexa cadeia de causas e consequências que estão a marcar uma disrupção cada vez mais aguda do mercado que queríamos investigar entrevistando compradores e especialistas multimarcas do setor, tanto a nível italiano como europeu.

Um passo longe demais

Partindo do particular, o colapso da SSENSE está enraizado numa combinação de fatores internos e externos que expuseram as fissuras no seu modelo de negócio. O mercado tinha prosperado durante e após a pandemia, mas à medida que os gastos de vingança chegaram ao fim, não surgiram algumas questões críticas. As tarifas introduzidas por Trump, finalmente, deram o golpe final. Para além destes, Alina Flamel, fundadora da The Flamel, disse-nos: “Acredito que uma das principais causas do fracasso da SSENSE foram os aumentos repentinos dos preços por parte das grandes marcas. [...] Os preços, que poderiam ter aumentado gradualmente ao longo de uma década, foram elevados em apenas alguns anos, alienando os consumidores de forma mais drástica. Este foi um fator chave que levou ao fracasso da SSENSE e outras multimarcas nos últimos dois anos”. Como salienta Flamel, os consumidores começaram a investir as suas poupanças em experiências como viagens e restaurantes, acelerando uma tendência já em curso. “A moda hoje deve ser vista como parte integrante da indústria do entretenimento e não apenas como um setor de bens de consumo”, conclui Flamel.

Mas as raízes são mais profundas. Segundo o comprador de uma conhecida multimarca que preferiu manter-se anónima, um dos problemas da SSENSE era “uma estratégia de markdowns permanentes e overbuying” a par de “uma seleção baseada em produtos não exclusivos e um sortimento demasiado amplo e redundante”. Mais, “a falta de uma estratégia de longo prazo por parte da alta administração, excesso de compras, sobretaxas, e escassez de inovação no mercado de luxo” contribuíram para a crise segundo o comprador, que conclui esperando “que a gestão de topo dos grandes grupos tome consciência na escolha de parceiros com os quais colaborar de forma orgânica e sustentável. Para os retalhistas, o colapso da SSENSE é positivo porque não serão obrigados a praticar a correspondência de preços; embora não devam dançar no túmulo do inimigo mas aprender com os seus erros”.

Para Manuel Marelli, comprador e diretor criativo, as causas da falência da SSENSE “são múltiplas: um crescente distanciamento do cliente real, uma obsessão tóxica por números, margens inexistentes, e uma corrida ao fundo que tem erodido todos os valores”. Um macro-problema a que se junta “uma investigação pouco incisiva e um modelo que, por mais fixe que parecesse, já estava ultrapassado. É o sintoma de um sistema que tem as finanças privilegiadas sobre a substância”. Meital Shapira, da Printemps, acrescenta que um dos erros da SSENSE foi “desfocar as fronteiras entre exclusividade e acessibilidade ao posicionar marcas de luxo ao lado do streetwear para a Geração Z, ao mesmo tempo que praticava descontos constantes. O resultado foi uma sobrecarga de informação irrelevante que confundiu os clientes em vez de os guiar”. Este tipo de problemas não diz respeito apenas à SSENSE mas a todo o sector. Lembramo-nos da Farfetch, vendida à Coupang em 2023 para evitar a falência, ou a Matchesfashion em liquidação após aquisição pelo Grupo Frasers. A Ynap, desvalorizada em mil milhões, foi adquirida pela Mytheresa em 2024.

A SSENSE, com a sua aposta no streetwear, amplificou estes problemas: preços inflacionados pós-COVID, logística complicada pelas tarifas, e um consumidor à procura de descontos. “Infelizmente, até à data, o cliente, dado o aumento contínuo dos preços, está sempre à procura do preço com desconto, pelo que foi criada uma espécie de corrida para o fundo do poço”, nota Alessio Aramini, Head of Buyer Man da Luisaviaroma. O resultado está diante dos nossos olhos. Até Francesco Tombolini, senior brand advisor cujo currículo inclui funções administrativas no Giglio.com, Yoox-net-a-Porter, Armani, e Gucci, descreve um setor que criou “um crescimento horizontal que criou mais confusão do que um IKEA no fim de semana. Os custos de gestão explodiram, a tesouraria despedaçou-se”. Expandindo o âmbito do raciocínio, estas causas revelam padrões gerais: o comércio eletrónico de luxo tem visto uma reversão após a Covid, com receitas em declínio e aumento das dívidas. Apenas exceções como a Mytheresa, que adquiriu a Ynap com 555 milhões em dinheiro e zero dívidas (contra 5,3 mil milhões em 2018), ou a Zalando com a fusão da About You por 1.1 mil milhões, estão a prosperar. Mas para a SSENSE, voltando às palavras de Manuel Marelli, a falha é “um sinal claro: o sistema tem de mudar, e em breve”. Mas como?

O Impacto do Colapso da SSENSE

O caso SSENSE tem potencial para criar um efeito dominó. “Os designers independentes vão perder a plataforma principal para crescer rapidamente: a SSENSE foi muitas vezes a primeira a descobri-los e mantê-los constantemente em stock quando nenhuma outra multimarca o fazia”, explica Alina Flamel. Sem esta plataforma, a visibilidade desaparece, e o mercado contrai. O anónimo comprador milanês concorda: “Designers independentes serão penalizados tanto financeiramente como em termos de visibilidade”. Para os retalhistas multimarcas, o impacto é ambivalente. No curto prazo, ganham quota de mercado “mas uma vez que a credibilidade global do setor diminui, o ganho será de curta duração. Os consumidores tenderão a preferir marcas estabelecidas em detrimento das emergentes, o que também afetará as suas escolhas de compra. Na minha opinião, a maior perda neste caso é de natureza “cultural””, conclui Flamel.

Um ponto ecoado também por Meital Shapira para quem “os retalhistas multimarcas são fundamentais para o setor, pois permitem a descoberta de novas marcas e criam um universo curado em que os clientes podem mover-se fluidamente entre diferentes marcas”. Também para Manuel Marelli a crise do SSENSE “é a fotografia de uma bolha que agora estourou: números inflacionados e uma guerra de preços insustentável. Para o luxo, significa que o cliente em massa perdeu o interesse e a paixão; para designers independentes, é um alerta para olhar para além do brilho das ilusões efémeras. Para o retalho, finalmente, é o momento de repensar o modelo: mais magro, mais inteligente, e mais próximo das reais necessidades do cliente final”.

Precisamos de pessoas que compreendam verdadeiramente a evolução da sociedade e da geopolítica económica — estes serão os dois ingredientes básicos do futuro do retalho. Quando vê executivos de sessenta anos a tentar decifrar o TikTok como se fosse um código maia, percebe que o problema não é tecnológico, é antropológico”. Alessio Aramini diz em vez disso que “as marcas de luxo estão hoje a tentar restringir o número de clientes para ter maior controlo sobre o mercado, preços, e descontos; os marketplaces podem aumentar a visibilidade, mas a marca deve preservar a experiência e autenticidade. Para se destacar é preciso contar histórias, serviços à medida, logística de alta qualidade, e transparência”.

Para Alina Flamel, no entanto, “o desafio do modelo multimarcas em geral é que se mantém demasiado focado exclusivamente nas “coisas”. Os consumidores querem um mundo completo de marcas para mergulhar, não apenas uma prateleira de produtos. O futuro do retalho multimarca deve incluir parcerias com restaurantes, alojamentos, e marcas culturais, oferecendo experiências que estendem a moda ao estilo de vida e entretenimento”. E é ecoada por Marelli para quem “são necessárias realidades mais específicas, com uma dimensão mais humana. É necessária uma seleção personalizada, já não macro e indiferenciada. É essencial conhecer verdadeiramente a sua base de clientes: perceber quem tem o verdadeiro poder de consumo e qual é o alvo correto para o seu modelo. Já não é tempo de perseguir volume, mas de construir valor autêntico e sustentável”.

Do boom ao declínio

Passando para um quadro ainda mais geral, a evolução do retalho multimarcas nos últimos anos tem sido uma verdadeira montanha-russa: desde o boom inicial em meados da década de 2010, em que a moda se tornou democrática e acessível online, à crise pandémica, à recuperação explosiva, e agora uma contração que para muitos poderia revelar-se fatal. Nos últimos dez ou quinze anos “as marcas de luxo transformaram-se em verdadeiros gigantes graças às multimarcas, tornando acessíveis tanto as lojas físicas como o comércio eletrónico de produtos outrora menos distribuídos e de nicho”, diz Alessio Aramini. Ainda assim, “hoje, no entanto, tanto as multimarcas como os marketplaces enfrentam um desafio: a homogeneização que advém de uma aceleração uniforme das compras entre as marcas de luxo, que arrisca retirar parte da originalidade e personalidade da experiência de compra”.

Tombolini de facto pinta um quadro mais caótico: “Após a Covid assistimos a um crescimento digital tão explosivo que parecia estar no Velho Oeste: todos estavam a atirar, poucos estavam a apontar. [...] Falar de “luxo” com sortimentos de 200-300 marcas é como dizer que está a gerir um restaurante com estrela Michelin com a ementa de um festival local”. Segundo Tombolini, apenas cerca de trinta e cinco das principais marcas (“25 das quais estão nas mãos da LVMH e da Kering”, especifica) geriram o canal triplo constituído por retalho físico, e-commerce proprietário, e multimarcas externas; outras marcas de luxo perderam relevância ou quota de mercado, ou houve conflitos entre marketplaces como no caso da Cettire que compra ações de fontes “cinzentas” de terceiros para descontos, erosão de preços e controlo exclusivo; bem como elevados custos de gestão e uma tesouraria fora de controlo. “E agora toda a gente está a olhar em volta a pensar: “Mas quem desligou a música?” ”.

Segundo Aramini, a mudança envolveu também os próprios consumidores que “hoje voltaram à procura da marca “original”, que oferece margens mais elevadas às multimarcas e, ao cliente, aquela exclusividade acessível que atualmente falta. Acredito que a chave é a colaboração direcionada entre marcas de luxo e marketplaces onde a experiência personalizada e lançamentos exclusivos podem ajudar a convencer o consumidor”. E de facto Tombolini diz ter visto lojas físicas na Coreia do Sul mas também na Europa Central “a vender três vezes mais do que as multimarcas milanesas estabelecidas. Porquê? Construíram sortimentos próximos dos seus consumidores”. Para ele, o principal problema reside precisamente nas estratégias aproximadas sobre as quais as marcas, consultores, e retalhistas se instalaram e que resultaram num “conflito de canais em todas as frentes: marcas contra multimarcas, grandes e-commerce contra pequenas lojas, e todos a vender ao mesmo pobre consumidor que agora está mais confuso do que nós. A solução não é eliminar alguém do jogo, mas deixar de tratar todos os canais como se fossem clones. Diversificar sortimentos não só em produtos, mas também em profundidade. Revolucionário, certo? ”

“Muitas marcas confundem conhecimento do comprador com conhecimento do mercado grossista”, prossegue Tombolini. “É como confundir saber conduzir com saber reparar motores. Os diretores comerciais devem voltar a conduzir pelas praças em vez de viver em videoconferências. Entretanto, os mercados estão a fazer o trabalho sujo: ir de loja em loja, de praça em praça, para realmente perceber o potencial. A verdade incómoda? Não importa se tem as marcas mais cool ou a loja mais bonita — hoje o diferencial é feito pela equipa”. Mas os problemas vão ainda mais longe: “As marcas estão a demonstrar com algumas escolhas de distribuição imprudentes que não conhecem o mercado. Alimentaram o mercado paralelo e deram margens muito baixas a muitos traders, colocando alguns mercados de joelhos. Muitas marcas não percebem que a lógica dos orçamentos impostos já não funciona; devem perceber o potencial do seu produto dentro deste sortimento de cada loja individual”. Para Tombolini, aliás, “seria apropriado tanto cultivar uma clientela local como fornecer produtos mais ligados a cada Mercado. Por exemplo, um preço desenhado para o Dubai nunca pode ser um preço desenhado para Milão ou Veneza”.

O futuro dos marketplaces online no retalho de luxo, para a Tombolini, está marcado por uma nova competição entre lojas digitais e físicas. Segundo ele “os digitais estão a fechar como barras após o lockdown, enquanto os físicos resistem”. As marcas, que há muito beneficiam dos parceiros digitais, ainda não fizeram um “mea culpa” pelo seu papel na crise destes últimos: “É como convidar alguém para jantar durante meses e depois desaparecer quando a fatura chega”. Além disso, o regulamento “de minimis” dos Estados Unidos, que limita as vendas transfronteiriças isentas de tarifas, vai mudar drasticamente o cenário digital. Tombolini sugere um repensar dos contratos: “Não há mais encomendas sazonais, mas sim volumes anuais com planos de entrega e pagamento definidos”, um modelo semelhante ao dos revendedores de relógios. Propõe ainda investir em “micro eventos locais”, porque “um consumidor da Trani tem a mesma dignidade que um de Sankt Moritz”.

Então, em que apostar?

Olhando para a próxima temporada, Tombolini identifica três problemas epocais que influenciam as escolhas do mercado: um “conflito geracional”, com as grandes marcas a deixarem de atrair a Gen Alpha; uma “revolução geográfica”, com o surgimento de marcas de mercados inesperados; e um “AI-Poccalypse”, onde “em três anos muitas marcas vão vender graças à sua visibilidade nos motores de busca de inteligência artificial”. As pesquisas vão passar dos motores tradicionais para os chatbots e modelos de linguagem, tornando obsoletos os desfiles de moda caros. Os vencedores? “Marcas nórdicas, rótulos de retalho evoluídos, marcas coreanas”, enquanto os perdedores são aqueles ancorados em conceitos ultrapassados de “luxo” e “aspiracional”. Para Tombolini, o sucesso já não vem de fazer “o produto certo”, mas sim de “saber construir o próprio consumidor com antecedência”, perceber “porque compram” através “da referencialidade das comunidades e da transversalidade das mensagens”.

Para o futuro do setor, Tombolini espera uma “reeducação radical” para construir relações sólidas entre marcas e traders. Tombolini conclui com um apelo para repensar o conceito de agência: “Menos orçamentos a empresas de consultoria estratégica que vivem em 2010, mais investimentos naqueles que realmente sabem intercalar com 2025 clientes”. Num mercado onde dizer que algo se compra “porque é bonito” é “mais ultrapassado que o Nokia 3310s”, o futuro do retalho de luxo depende da capacidade de compreender e construir o consumidor, alavancando comunidades e estratégias locais para criar ligações autênticas e duradouras.