“Penso nas marcas como animais”, uma entrevista a Luca Solca Discutimos o futuro do luxo com o analista estrela da Bernstein

Luca Solca, Managing Director, Global Luxury Goods da Sanford C. Bernstein, é um dos nomes mais citados nos media de moda. Solca é indiscutivelmente o analista mais citado no que toca ao mercado de luxo, e é fácil imaginar que, com a crise que atingiu o setor nos últimos meses, o seu comentário tenha sido uma procura ainda maior do que o habitual.

Para ter uma imagem mais clara da atual crise do consumo de luxo que levou inúmeras marcas a substituir diretores criativos e muitos grupos a remodelar seus executivos e CEOs, entramos em contacto com ele para fazer um balanço da situação. Com otimismo cauteloso, Solca explicou que estamos a assistir a uma melhoria gradual. Mas o que podemos esperar para 2026?

Os últimos resultados trimestrais dos grandes conglomerados de luxo têm sido animadores depois de um ano muito difícil. Podemos dizer que a crise acabou?

L.S.: Estes últimos dois anos têm sido uma normalização dos gastos após o boom do consumo pós-Covid, especialmente na China, onde a crise imobiliária levou muitos a gastar menos. Pode procurar consumidores no Centro-Oeste dos EUA ou no Sudeste Asiático, mas a China continua a ser central por enquanto. O fator estrutural que falta é o apetite do consumidor chinês, que atualmente é muito cauteloso. Ao longo dos últimos quatro ou cinco meses, porém, há sinais de uma melhoria gradual, não abrupta, mas constante, e parece que vai continuar. Se os consumidores chineses voltarem a gastar, no próximo ano estaremos a falar de um boom do luxo.

O que queremos dizer exatamente com “normalização”?

L.S.: Nas duas primeiras décadas do século, as marcas e grupos líderes cresceram a uma média de 11% ao ano. De 2019 a 2023 duplicaram a sua receita, crescendo 20% ao ano. Por normalização queremos dizer que a partir de 2023 caímos abaixo dessa tendência de longo prazo e estamos agora a voltar a ela. Este ano, no que diz respeito à procura ocidental, creio que a normalização está completa.

E o que vai acontecer em 2026, na sua opinião?

L.S.: Esperamos um crescimento entre 4% e 5%, o que é uma melhoria progressiva. Os mercados que podem impulsionar um crescimento mais forte são os Estados Unidos e o Médio Oriente, onde estamos a assistir aos maiores aumentos, seguidos da Europa, Sudeste Asiático e, para certas categorias como os relógios, a Índia.

Quais foram os principais fatores que alimentaram esta crise?

L.S.: Certamente a reduzida participação da classe média. Até agora, os clientes aspiracionais eram principalmente novos consumidores de classe média nos mercados emergentes, enquanto no Ocidente a classe média está sob pressão há quarenta anos. A principal razão pela qual a indústria está a crescer mais lentamente hoje é que em países como a China já não há ondas de novos consumidores de classe média. Nos Estados Unidos este ano, a classe média também foi duramente atingida pela inflação e aumentos de preços. Os consumidores que já não podiam pagar as marcas europeias recorreram a rótulos como Ralph Lauren ou Coach.

Isso é mais visível na moda e nos artigos de couro do que na joalharia, por exemplo. A joalharia ficou mais fundamentada depois da Covid e está agora a ganhar quota de carteira: os consumidores preferem uma peça de joalharia ou um relógio a uma bolsa.

Acha que os problemas de crescimento devem-se a preços que se tornaram demasiado elevados para o segmento aspiracional?

L.S.: Certamente, a desigualdade de rendimentos e riqueza continua a aumentar. Há agora um segmento que está cada vez mais rico e gasta cada vez mais. Não é enorme, mas é atraente. Dito isto, é injusto chamar as marcas de gananciosas ou tolos por aumentarem os preços. Entre 2021 e 2022 emergimos da pandemia e retomamos a despesa pesada em moda, joalharia e relojoaria. Se as marcas tivessem permanecido demasiado acessíveis, arriscaram-se a banalizar. A promessa de uma marca de luxo é fazer com que se sinta especial e único.

Creio que isso explica em parte por que algumas empresas aumentaram os preços de forma tão agressiva. Dito isto, também houve um erro genuíno. Quando olhamos para os custos de produção versus os preços a retalho, e houve alguns exemplos gritantes, a margem de produção atingiu dez, quinze vezes ou mais. Nesse ponto, tocamos extremos insustentáveis.

Como é que as marcas corrigem esses excessos sem cortar abertamente os preços?

L.S.: Quando a estratégia e o posicionamento estavam errados, um reset é o movimento certo: cortar preços e repensar o posicionamento. Foi o que a Burberry fez com os seus artigos de couro, por exemplo. A ideia de poder vender sacos a níveis de preços da Prada ou da Gucci estava equivocada. É preciso inverter o rumo.

Noutros casos, as marcas podem podar silenciosamente o sortimento, introduzir novos produtos com preço de entrada mais atrativos, lançar-se em novas categorias como a beleza (que tem preços absolutos muito mais baixos), ou explorar todo o resto à sua disposição.

Acha que limitar a influência dos diretores criativos, como sugeriu Luca de Meo na Kering, poderia ser arriscado?

L.S.: Acho que o Luca estava a expressar um desejo, porque a realidade é que algumas marcas são mais orientadas para a moda do que outras. Na Louis Vuitton sempre funcionou assim. A Gucci, tal como a Prada, sempre esteve mais dependente da moda. Uma coisa que dissemos aos accionistas da Kering é que a Gucci não trabalha com produtos normalizados.

As pessoas compram a Gucci porque ela tem a mensagem de marketing certa, a comunicação certa, o produto certo. A Gucci funciona quando é exagerada. Os clientes provaram isso nos últimos trinta anos. Quando a marca tentou fazer algo diferente, os resultados foram desastrosos.

Porque é que alguns diretores criativos que tiveram muito sucesso numa casa falham quando se mudam para outra?

L.S.: Penso nas marcas como animais. Há girafas, leões, rinocerontes, gatos, peixes e assim por diante. Nem todos os animais podem tornar-se o que quiserem. Não se pode pegar num cavalo, esticar o pescoço e transformá-lo numa girafa. Matavam-no.

Cada marca tem o seu próprio ADN, e o trabalho do director criativo é deslocá-lo gradualmente para a oportunidade de mercado mais interessante. A razão pela qual algumas destas alterações não funcionaram é que eram demasiado extremas.

Tem sempre de perguntar se um determinado diretor criativo faz sentido para essa marca e está a mover-se na direção certa. Caso contrário, é necessária uma mudança. Matthieu Blawy da Chanel, por exemplo, é interessante precisamente porque não está a fazer a mesma coisa que Lagerfeld fez, mas continua coerente com a Chanel ao mesmo tempo que a torna ainda mais atraente por ser diferente.

Se pudéssemos mudar uma coisa no cenário atual para fazer com que a grande máquina de luxo volte a funcionar, o que seria?

L.S.: Focar-me-ia na criatividade. As marcas são apelativas porque fazem coisas bonitas. A desejabilidade do produto é 80% do sucesso. Depois vem o marketing, a comunicação, etc. Mas se o produto é excitante, a empresa prospera. Investir na criatividade, refrescar diretores criativos, trazer novos talentos. Essa é a estratégia certa. Não muito original, mas começaria por aí.

Também precisa de uma liderança inspirada, profundamente imersa no produto e forte no marketing. E precisamos de trabalho em equipa onde o criativo não é deixado sozinho. Um criativo por si só não chega a lado nenhum. É a colaboração com o merchandising que torna a criatividade comercialmente eficaz. Todos olhamos para Alessandro Michele para o sucesso da Gucci em 2015, mas esse triunfo também foi muito o trabalho de Jacopo Venturini, que ajudou a estruturar a coleção e trazê-la ao mercado a preços e com produtos que faziam sentido.

Em última análise, trata-se de ser autêntico, fazer algo bem e voltar a um caminho mais sustentável, não apenas ecologicamente, mas em termos de storytelling. Depois da Covid houve uma procura insana, e alguns pensaram que duraria para sempre. Esta normalização ajudará a indústria a redescobrir o crescimento.