Kering tem novo plano para recuperar o mercado de luxo O novo CEO do grupo, Luca De Meo, revelou-o em Florença

A chegada de Luca de Meo ao leme da Kering aconteceu há quase um ano, poucos meses depois da escalada dos conflitos no Médio Oriente. As tensões sociopolíticas na região impactaram fortemente todos os grandes conglomerados de luxo europeus que sempre se concentraram no hub comercial do Dubai, resultando numa perda de 100 mil milhões de dólares em valor de bolsa em toda a indústria da moda. Os efeitos da guerra são evidentes no relatório de vendas da Gucci, marca emblemática da Kering, que registou uma queda de 8% no primeiro trimestre de 2026. Face às expectativas dos analistas, que previam uma queda de 4,3%, este resultado traça uma fase de recuperação mais desafiante do que o antecipado para o conglomerado francês.

Mas ontem em Florença, o novo CEO do Grupo finalmente apresentou o seu grande plano estratégico para trazer a Kering de volta à força total, um plano definido como ReConkering. A ideia é juntar valores tradicionais como criatividade, artesanato, relevância cultural e excelência de produto com novas tecnologias, novas expectativas dos clientes, novos mercados e novas categorias. Nos últimos meses a Kering já reviu a arquitetura organizacional, reforçou a disciplina financeira, consolidou a oferta e o preço do produto, otimizou a rede de retalho e investiu em áreas-chave estratégicas.

O grande plano da De Meo assenta numa abordagem holística e, em geral, na criação de uma série de plataformas de alta tecnologia que consolidam e unificam vários aspetos como a produção industrial, gestão de clientes, desenvolvimento tecnológico de funções como IA e cloud, sustentabilidade e suporte. A ideia é aliar todas estas funções numa série de hubs que se situam acima das marcas, permitindo às marcas individuais focarem-se na criatividade, excelência do produto e desenvolvimento interno enquanto, por exemplo, a logística industrial e o lado técnico do fabrico são geridos por estas entidades para todos, otimizando as operações. No entanto, o caminho a seguir continua a ser longo.

A reviravolta lenta mas constante da Gucci

Além das tensões no Médio Oriente e da consequente descida do turismo de luxo na região, outro fator que parece ter afetado particularmente o declínio das vendas da Kering é o processo de reestruturação iniciado pela de Meo tanto a nível do Grupo como à Gucci. Desde que tomou posse, o CEO mudou a gestão da empresa, antecipando a entrega das coleções às lojas após a Fashion Week. Nos últimos doze meses, a Gucci acolheu uma nova Diretora Criativa, Demna, que ocupou o mesmo cargo na Balenciaga (outra marca Kering) durante dez anos.

A Gucci continua a ser a marca mais importante para o conglomerado, representando 60% do lucro total da Kering. Não obstante, a Maison Florentina enfrenta dificuldades financeiras há muito mais tempo do que a chegada de Meo, o que explica as tentativas radicais de renascimento implementadas pela nova administração do Grupo. Com a Demna e o novo CEO, a Gucci tem oportunidade de reiniciar, mas de acordo com os resultados deste trimestre, poderá demorar mais tempo do que o esperado.

Precisamente pela sua importância, a Gucci está no centro da revisão estratégica da De Meo. A receita aqui é bastante articulada: focar no lado do património, tornando a identidade mais reconhecível e culturalmente relevante; desenvolver o produto nas três categorias de produtos heróis, linhas centrais e ofertas sazonais; pressionar fortemente os artigos de couro, que é a prioridade, enquanto “disciplinamos” tanto a estética do ready-to-wear como a do calçado e da joalheria, e mantendo uma forte consistência interna durante o lançamento gradual dos produtos que veremos ao longo do ano.

A ideia parece, portanto, ser uma consolidação da marca depois de vários anos de mudança de rumos criativos e de interregnos internos da equipa que tornaram a identidade da marca demasiado multifacetada. Dada a relativa urgência da Kering em reavivar uma marca que representa 38% da receita total do Grupo, e que está a avançar mesmo em condições macroeconómicas desfavoráveis, é dada prioridade absoluta às malas e acessórios. Será então necessário agilizar o número de lojas, que deverá passar de 600 para 450, para aumentar a exclusividade e reacender o interesse pela marca na China.

As outras marcas

Para as outras marcas as estratégias são variadas mas essencialmente semelhantes à “receita” usada para a Gucci. A Saint Laurent terá como objetivo consolidar a sua autoridade expandindo-se lentamente para o vestuário mais “quotidiano”, vai investir na expansão da moda masculina e pretende tornar as suas malas mais luxuosas (e caras) enquanto tenta ganhar terreno no mercado asiático. A Bottega Veneta, que é atualmente a “top da classe”, deverá continuar com uma narrativa que desloca a marca para territórios de ultra-luxo tal como a Brioni deverá tornar-se a resposta da Kering a Zegna, Loro Piana e Brunello Cucinelli: alfaiataria feita à medida, megaartesanato de excelência e um guarda-roupa de estilo de vida masculino mais tradicional.

A Balenciaga, outra Maison em fluxo, também pretende voltar com força na Ásia mas tem uma tarefa mais complexa: por um lado manter e fortalecer a moda masculina, que está a ter um bom desempenho; por outro deve disciplinar e redimensionar melhor o segmento de moda feminina (um movimento que poderíamos interpretar como um novo equilíbrio entre o lado mais desportivo e o elegante) e reforçar o segmento de artigos de couro, que já é forte. O seu papel deverá ser o da marca mais jovem do portefólio, capaz de abordar novos consumidores de luxo.

Quanto a McQueen, de longe a marca em crise mais profunda, haverá uma poda forte que traz de volta ao centro a moda feminina e não os seus produtos mais imediatamente comerciais, para elevar a sua perceção e tornar os gastos mais eficientes. Por isso, será necessário voltar à alfaiataria, vestidos de noite, bolsas e essencialmente melhor adaptar toda a estrutura operacional ao seu real papel (neste momento havia demasiadas lojas e demasiadas categorias deixadas para si) para retomar a partir daí.

As outras divisões

Em detalhe, a Kering reportou uma diminuição de 2% nas vendas de retalho físico e online, face ao crescimento de 6% nos canais grossistas. Este último valor parece particularmente suportado pelo segmento de óculos, com a Kering Eyewear a registar surpreendentemente o seu melhor trimestre de sempre com receitas a subir 3% para um total de 489 milhões de euros. A divisão que em vez disso reportou quedas nas vendas é a Fashion & Leather Goods, que registou uma queda de 9%, embora tenha melhorado face aos trimestres anteriores.

A par da Kering Eyewear, a divisão Kering Jewelry está a impulsionar as vendas do Grupo com um crescimento recorde de 14%, igual a 269 milhões de euros. As vendas diretas saltaram 28% no Japão e na Ásia, informa o Grupo, com o atacado a subir 14% na região. As marcas com melhor desempenho foram Boucheron e Pomellato, com a primeira a assumir o título de marca que mais cresce no primeiro trimestre de 2026. No Médio Oriente, o Grupo reportou uma queda de 11% nas vendas, mas segundo o CFO da Kering, Armelle Polou, a guerra afetou este resultado em apenas 1%.

Dada a boa saúde destas divisões, a Kering deverá consolidar as atividades de joalharia e óculos através de outra plataforma integrada interna. Para a joalheria, será criada uma única entidade operativa que reúne todas as marcas do portefólio para as tornar consistentes e explorar economias de escala graças à integração gradual da infraestrutura de joalharia da Raselli Franco, que será o primeiro bloco de construção do hub de joalharia unificado e integrado para todo o Grupo.

A mesma estratégia aplica-se à Kering Eyewear com uma plataforma integrada que visa tornar-se a referência mundial dos Smart Eyewear de luxo. Haverá, portanto, um investimento tecnológico através de uma parceria com a Google que envolverá também conectividade e rastreio de saúde e que poderá ser alargado aos óculos de todas as marcas. Outro ponto importante é a divisão Kering Next, dedicada a novas fronteiras de negócios, que começará pelo fortalecimento da Ginori 1735, vai lidar com a parceria com a L'Oréal para o desenvolvimento de linhas topo de gama para a pele, maquilhagem e fragrâncias e, acima de tudo, vai investir a longo prazo no segmento Longevity & Wellness; enquanto através da plataforma House of Wonders, o Grupo quer investir e nutrir tanto em marcas emergentes como em novos luxos serviços.

E para o futuro?

Quanto à rentabilidade, prevê-se uma melhoria gradual do resultado operacional com o objetivo de mais do que duplicar, a médio prazo, a percentagem de margem operacional recorrente. Do lado da eficiência de capital, prevê-se uma melhoria estrutural do ROCE acima dos 20% a médio prazo, suportada por fundamentos mais fortes, melhor disciplina de inventário e investimentos mais seletivos. Das receitas, cerca de 5-6% serão reinvestidos para apoiar um crescimento orgânico mais sustentável enquanto estão previstos investimentos para reforçar o artesanato, a integração vertical e as matérias-primas.

Até ao final de 2026 estará concluído o reset estrutural, com o restabelecimento da disciplina financeira, eficiência operacional e clareza estratégica. Até ao final de 2028 o Grupo entrará em fase de reconstrução, e assim depois de restaurar os alicerces do Grupo e a força das várias marcas, a Kering vai pressionar fortemente as suas marcas visando melhorias no desempenho financeiro enquanto, até ao final de 2030, a Kering deverá voltar ao topo na corrida para conquistar o mundo do luxo. A ideia, no entanto, é construir a longo e muito longo prazo. É interessante ver um executivo como o De Meo a enfrentar os vários problemas que um grupo até agora dedicado apenas à moda tem enfrentado, mas a sua ênfase na otimização de todos os processos poderá, se for bem sucedido, tornar-se um novo padrão para a indústria.