Com Luca de Meo na Kering, diretores criativos vão ter muito menos importância Uma estratégia chocante, mas muito mais razoável do que parece

Com a chegada de Luca de Meo ao leme da Kering, a paisagem do luxo francês e da moda global prepara-se para uma mudança de paradigma. Nomeado CEO a 9 de setembro e assumindo oficialmente funções no dia 15 do mesmo mês, o gestor italiano cuja formação tem sido no setor automóvel traçou uma nova abordagem gerencial que prioriza o rigor analítico e as decisões rápidas, com o objetivo de superar a crise em que o grupo se encontra. Ontem, durante uma sessão plenária interna que envolveu cerca de 300 executivos, conforme noticiou a Pambianco, surgiram as novas regras operacionais e o método que a de Meo pretende impor. Uma nova fórmula baseada na eficiência, orientação para o cliente e aceleração de processos.

Reinventar a roda ou quebrá-la?

No centro da visão da de Meo está uma mudança fundamental no próprio funcionamento do luxo até agora, que visa reduzir a dependência das marcas em diretores criativos orientando-os para uma abordagem baseada no mercado. A revisão mais radical a introduzir é o desempoderamento das visões artísticas subjetivas dos designers. Em suma, o gestor pretende limitar a influência dos diretores criativos a 20% dos produtos mais icónicos de uma coleção. Para os restantes 80%, nomeadamente acessórios como malas e sapatos, bem como artigos de transporte prêt-à-porter, a criação de coleções será baseada na análise detalhada dos dados de vendas, feedback dos clientes, e estudos sobre o sentimento público. Uma noção talvez chocante para os da velha escola, mas que na realidade protege o património das marcas das volatilidades do mercado e do volume de negócios criativo, estabelecendo efetivamente uma prioridade para coleções de transporte que já existe na prática.

Outro pilar fundamental é a velocidade operacional da produção, outro fator potencialmente revolucionário. Atualmente, o desenvolvimento de uma coleção em luxo exige cerca de um ano desde o conceito inicial até à chegada às lojas. O plano da De Meo pretende reduzir para metade os prazos para apenas seis meses, através de uma reorganização dos fluxos de produção e de uma maior integração entre equipas criativas e funções comerciais. Alguns já compararam este impulso de aceleração a metodologias de fast fashion mas, afinal de contas, não é precisamente com o fast fashion muito rápido que o luxo se vê cada vez mais concorrente? A ideia poderia também resolver finalmente a complexa questão da distância temporal entre o desfile real e a chegada às lojas das coleções, talvez conseguindo mesmo sincronizar temporadas de moda com as do ano, tema que tem sido discutido desde os tempos de lockdown.

Estes são os dois principais novos fatores de uma estratégia que tem identificado entre os problemas mais urgentes do endividamento da Kering e do fraco desempenho financeiro. Será, por isso, necessário reduzir a dívida líquida, rever e agilizar todo o conjunto de operações globais, e, outra medida potencialmente chocante, simplificar o portefólio da marca para melhor concentrar os recursos. Isto significa que nos próximos meses, a Kering poderá vender algumas das suas marcas. Um método duro que tem, no entanto, restabelecido a confiança da bolsa na Kering, cujas ações em Paris registaram um crescimento de 98% nos últimos seis meses.

Demna e Bellettini: os “tigres” da Gucci

Se o método de Meo representa um quadro geral para todo o grupo, os seus efeitos já estão a ser sentidos de forma tangível na Gucci, o verdadeiro motor da Kering onde as intervenções têm sido mais oportunas. Com Francesca Bellettini como presidente e CEO, e com a Demna na direção criativa, foi implementada uma abordagem “see now, buy now” que já incorpora os princípios de velocidade da Meo. Após a apresentação em Milão, cujos procedimentos já analisamos nas últimas semanas, a coleção de estreia da Demna chegou de imediato a uma dezena de boutiques Gucci espalhadas pelo mundo, seguindo o princípio da “greve enquanto o ferro está quente”. Aliás, a ideia de disponibilizar a colecção imediatamente explorando a explosão de popularidade mediática pós-apresentação.

Como relata a BoD, os dados preliminares sobre o tráfego de clientes nas boutiques americanas da Gucci são bastante animadores. Em Los Angeles, na Rodeo Drive, as visitas semanais aumentaram 53% face à semana anterior, enquanto em Nova Iorque o crescimento foi de 19%. A nível nacional nos Estados Unidos, o pico de afluxo foi registado no fim de semana seguinte ao lançamento, o mais alto das últimas três semanas. Na prática, de Meo, Bellettini, e Demna deram à marca um choque desfibrilador, revitalizando o interesse na Gucci após dois anos de declínio. Uma parte significativa desta estratégia é a lenta reabertura para consumidores aspiracionais com produtos como um novo Jackie e outros modelos de bolsas que custam menos de 2000€.

Até agora, esta técnica rápida e agressiva tinha sido adotada por outras marcas mais pequenas e independentes, mas se este teste comercial para a Gucci obtiver os resultados que os primeiros dados prometem, é muito provável que, de uma forma diferente ou mesmo otimizado, se torne o novo normal para muitas das principais marcas do grupo. Para entender, porém, teremos de esperar até janeiro. Se a estratégia realmente funcionar e se estender às outras marcas do grupo, praticamente um quarto das principais marcas institucionais de moda, e assim uma enorme peça da indústria do luxo, poderia estar à beira de uma atualização epocal dos seus métodos.

Porque é que a nova estratégia é convincente

Querendo ser otimista, o novo método da de Meo promete enormes mudanças mas também enormes melhorias. Reduzir a influência do diretor criativo, por mais anti-artístico que possa parecer, faz realmente muito sentido. Já mencionamos, em análises anteriores sobre avarias de moda, como na passagem da passarela para a loja uma coleção é filtrada e refiltrada até que muitas vezes resulte completamente diferente do conceito original. De olho e de cruz, sem reivindicações de cientificidade, cerca de apenas um quinto de uma coleção de passarela acaba realmente nas lojas tal como está. Tomando como exemplo o recente programa da Dior, por exemplo, nota-se como a coleção usada pelas celebridades na primeira fila e que na passarela tinha várias diferenças.

Em geral, basta um rápido tour pelo e-commerce de qualquer marca para ver que entre o que se vende e o que desfila na semana de moda há muitas vezes um verdadeiro abismo. E mesmo quando as peças do espetáculo chegam às lojas tal como estão, a maior parte da coleção é ainda constituída por artigos mais comuns e com logótipo que representam esses 80% de carry-over que a de Meo quer retirar da influência dos diretores criativos. O mesmo vale para a estratégia de velocidade, que simplesmente faz sentido num setor cada vez mais agressivo onde estas grandes marcas para categorias como o ready-to-wear devem medir-se face a novas marcas muito mais ágeis, rápidas e intuitivas do que as da moda. Afinal, ouvir os clientes, insistir na transição e moderar os preços está a funcionar para a Burberry. Se funcionar na Kering, no entanto, tem potencial para mudar o manual de luxo para sempre.