Die Luxus-E-Commerce-Krise ist eine Krise für die gesamte Modeindustrie Wir haben Branchenkenner gefragt, wie man es vor sich selbst retten kann

Der vergangene September markierte einen Wendepunkt in der Welt des Online-Luxushandels mit dem Scheitern von SSENSE, einem der Marktplätze, die noch vor wenigen Jahren versprochen hatten, die Welt des Luxus und die Zugänglichkeit von Mode zu revolutionieren. Es sollte nicht sein. Der Zusammenbruch von SSENSE, der Ende 2024 angekündigt wurde und im vergangenen Jahr in einer Insolvenzanmeldung gipfelte, ist nicht nur eine isolierte Geschichte erdrückender Schulden und unerwarteter Zölle, sondern ein Weckruf für den gesamten Sektor, der auf breiter Front von einer diskretionären Konsumkrise getroffen wurde (einige würden argumentieren, dass es sich um eine Reorganisation der Ausgabenmuster handelt, die Mode bestraft), in der sowohl große Marken als auch führende Luxus-E-Commerce Plattformen haben Geschäftsvolumen verzeichnet Quartal für Quartal abstürzen und Schulden anhäufen. Jahrelang befürworten die Hauptakteure des Modesystems ein schnelles Wachstum auf Kosten der finanziellen Nachhaltigkeit in einem zunehmend gesättigten Markenmarkt, der zunehmend von Produkten überflutet wird, vor allem aber von Marken, die die vollständige Kontrolle über die Vertriebskanäle fordern.

Letzte Woche stand SSENSE, wie BoF erklärte, immer noch zum Verkauf, obwohl ein Versuch einer Zwangsabtretung abgelehnt worden war. Der Mitbegründer und CEO Rami Atallah kündigte den Mitarbeitern am 17. September an, dass er und seine Brüder Firas und Bassel als Bieter an der Übernahme des Unternehmens teilnehmen würden, wobei dieselben Regeln gelten wie andere potenzielle Käufer. Die Entscheidung wird weiterhin vom Gericht getroffen. Nachdem das Unternehmen in Quebec Insolvenzschutz erhalten hatte, um einen Verkauf durch Gläubiger zu vermeiden, erhielt es eine vorübergehende Finanzierung in Höhe von 40 Millionen Dollar, um externe Mittel zu beschaffen und Schulden zu begleichen. Die finanziellen Schwierigkeiten sind auf die von der Trump-Regierung auf kanadische Importe verhängten Zölle von 25-35% und auf die Schließung einer Steuerschluppe zurückzuführen. Darüber hinaus ist das Unternehmen mit einer sinkenden Nachfrage und dem Verlust von Produkten großer Marken konfrontiert. Im Jahr 2024 erzielte Ssense einen Umsatz von 1,3 Milliarden Dollar, 2025 waren es nur noch rund 900 Millionen oder 1 Milliarde Dollar (mit einem Rückgang von 28% in der ersten Jahreshälfte), mit Verbindlichkeiten von rund 371 Millionen Dollar. Atallah kündigte auch neue Entlassungen und eine vorübergehende Entlassung einiger Mitarbeiter an, ohne sofortige Liquidationsverpflichtung, mit der Möglichkeit einer späteren Wiedereinstellung oder Kündigung.

„Der Zusammenbruch von SSENSE ist ein klares Signal dafür, wie schnell sich der Modemarkt in Zeiten der Unsicherheit verändern kann“, erklärt Meital Shapira, Einkäuferin für Herrenmode bei Printemps. „In der Vergangenheit versprach der elektronische Handel Bequemlichkeit, Zeitersparnis und wettbewerbsfähigere Preise, was oft auf De-minimis-Ausnahmeregelungen zurückzuführen war, durch die Online-Käufe billiger waren als lokale. Heute sehen sich Verbraucher jedoch mit längeren Versandzeiten, unerwarteten Kosten und höheren Steuern konfrontiert. Das Preis-Leistungs-Verhältnis hat sich geändert, ebenso wie die Kundenerwartungen. Aber selbst wenn Zölle und die Abschaffung von De-minimis-Ausnahmen als Ursache für den Zusammenbruch von SSENSE angeführt wurden, haben sie nur als Katalysatoren für eine tiefere Krise gewirkt.“ Und genau die komplexe Kette von Ursachen und Folgen, die eine zunehmend akute Störung des Marktes kennzeichnen, wollten wir untersuchen, indem wir Käufer und Experten der Mehrmarkenbranche sowohl auf italienischer als auch auf europäischer Ebene interviewt haben.

Ein Schritt zu weit

Ausgehend von der besonderen Tatsache, dass der Zusammenbruch von SSENSE auf eine Kombination interner und externer Faktoren zurückzuführen ist, die die Risse in seinem Geschäftsmodell aufgedeckt haben. Der Markt hatte während und nach der Pandemie floriert, aber als die Racheausgaben zu Ende gingen, tauchten nicht wenige kritische Probleme auf. Die von Trump eingeführten Zölle versetzten schließlich den letzten Schlag. Darüber hinaus erklärte uns Alina Flamel, Gründerin von The Flamel: „Ich glaube, eine der Hauptursachen für das Scheitern von SSENSE waren die plötzlichen Preiserhöhungen großer Marken. [...] Die Preise, die im Laufe eines Jahrzehnts schrittweise hätten steigen können, wurden in nur wenigen Jahren erhöht, was die Verbraucher noch drastischer verärgerte. Dies war ein Schlüsselfaktor, der in den letzten zwei Jahren zum Scheitern von SSENSE und anderen Multibrands geführt hat.“ Wie Flamel betont, haben die Verbraucher begonnen, ihre Ersparnisse in Erlebnisse wie Reisen und Restaurants zu investieren, was einen bereits anhaltenden Trend beschleunigt. „Mode sollte heute als integraler Bestandteil der Unterhaltungsindustrie betrachtet werden und nicht nur als Konsumgütersektor“, so Flamel abschließend.

Aber die Wurzeln liegen tiefer. Laut dem Käufer einer bekannten Mehrmarke, der es vorzog, anonym zu bleiben, war eines der Probleme von SSENSE „eine Strategie permanenter Preisnachlässe und Überkäufe“ sowie „eine Auswahl, die auf nicht exklusiven Produkten beruhte und ein zu breites und überflüssiges Sortiment“. Darüber hinaus trugen „das Fehlen einer langfristigen Strategie des Top-Managements, Überkäufe, Zuschläge und ein Mangel an Innovationen auf dem Luxusmarkt“ zur Krise bei, so der Käufer, der abschließend hofft, „dass das Top-Management großer Konzerne sich bewusst wird, wenn es darum geht, Partner auszuwählen, mit denen sie organisch und nachhaltig zusammenarbeiten. Für Einzelhändler ist der Zusammenbruch von SSENSE positiv, da sie nicht gezwungen sein werden, Preisabgleiche zu praktizieren. Allerdings sollten sie nicht auf dem Grab des Feindes tanzen, sondern aus seinen Fehlern lernen.“

Für Manuel Marelli, Käufer und Kreativdirektor, sind die Gründe für den Bankrott von SSENSE „vielfältig: eine wachsende Distanz zum wahren Kunden, eine toxische Besessenheit von Zahlen, nicht existierende Margen und ein Wettlauf nach unten, der jeden Wert untergraben hat“. Ein Makroproblem, zu dem „eine nicht sehr einschneidende Forschung und ein Modell hinzugefügt werden, das, so cool es auch schien, bereits veraltet war. Es ist das Symptom eines Systems, das die Finanzen der Substanz vorzieht.“ Meital Shapira von Printemps fügt hinzu, dass einer der Fehler von SSENSE darin bestand, „die Grenzen zwischen Exklusivität und Barrierefreiheit zu verwischen, indem Luxusmarken neben Streetwear für die Generation Z positioniert wurden und gleichzeitig konstante Rabatte praktiziert wurden. Das Ergebnis war eine Flut irrelevanter Informationen, die die Kunden verwirrten, anstatt sie zu leiten.“ Diese Art von Problem betrifft nicht nur SSENSE, sondern den gesamten Sektor. Wir erinnern uns an Farfetch, das 2023 an Coupang verkauft wurde, um eine Insolvenz zu vermeiden, oder Matchesfashion, das nach der Übernahme durch die Frasers Group liquidiert wurde. Ynap, um Milliarden abgewertet, wurde 2024 von Mytheresa übernommen.

SSENSE, das sich auf Streetwear konzentriert, hat diese Probleme noch verschärft: überhöhte Preise nach COVID, die Logistik wurde durch Zölle erschwert, und ein Verbraucher, der nach Rabatten sucht. „Leider ist der Kunde bis heute angesichts der ständig steigenden Preise immer auf der Suche nach dem reduzierten Preis, sodass eine Art Wettlauf nach unten entstanden ist“, bemerkt Alessio Aramini, Head of Buyer Man bei Luisaviaroma. Das Ergebnis liegt vor unseren Augen. Sogar Francesco Tombolini, leitender Markenberater, zu dessen Lebenslauf administrative Funktionen bei Giglio.com, Yoox-net-a-Porter, Armani und Gucci gehören, beschreibt einen Sektor, der für „horizontales Wachstum gesorgt hat, das für mehr Verwirrung gesorgt hat als ein IKEA am Wochenende. Die Verwaltungskosten sind explodiert, die Staatskasse ist zusammengebrochen.“ Wenn man den Umfang der Argumentation erweitert, zeigen diese Ursachen allgemeine Muster: Der Luxus-E-Commerce hat nach Covid eine Umkehrung erlebt, mit sinkenden Einnahmen und steigenden Schulden. Nur Ausnahmen wie Mytheresa, das Ynap mit 555 Millionen in bar und ohne Schulden erwarb (gegenüber 5,3 Milliarden im Jahr 2018), oder Zalando mit der Fusion von About You für 1,1 Milliarden Dollar, florieren. Aber für SSENSE, um auf Manuel Marellis Worte zurückzukommen, ist das Scheitern „ein klares Signal: Das System muss sich ändern, und zwar bald“. Aber wie?

Die Auswirkungen des Zusammenbruchs von SSENSE

Der Fall SSENSE hat das Potenzial, einen Dominoeffekt zu erzeugen. „Unabhängige Designer werden die Hauptplattform verlieren, um schnell zu wachsen: SSENSE war oft der Erste, der sie entdeckte und sie ständig auf Lager hielt, als es kein anderes Multibrand-Unternehmen tat“, erklärt Alina Flamel. Ohne diese Plattform verschwindet die Sichtbarkeit und der Markt schrumpft. Der anonyme Mailänder Käufer stimmt zu: „Unabhängige Designer werden sowohl finanziell als auch in Bezug auf Sichtbarkeit bestraft“. Für Einzelhändler mit mehreren Marken sind die Auswirkungen ambivalent. Kurzfristig gewinnen sie Marktanteile, „aber da die allgemeine Glaubwürdigkeit des Sektors abnimmt, wird der Gewinn nur von kurzer Dauer sein. Verbraucher werden dazu neigen, etablierte Marken neuen Marken vorzuziehen, was sich auch auf ihre Kaufentscheidungen auswirken wird. Meiner Meinung nach ist der größte Verlust in diesem Fall „kultureller“ Natur „, so Flamel abschließend.

Ein Argument, das auch von Meital Shapira bestätigt wird, für den „Mehrmarken-Einzelhändler von grundlegender Bedeutung für die Branche sind, da sie die Entdeckung neuer Marken ermöglichen und ein kuratiertes Universum schaffen, in dem Kunden fließend zwischen verschiedenen Marken wechseln können“. Auch für Manuel Marelli ist die SSENSE-Krise „das Foto einer Blase, die jetzt geplatzt ist: überhöhte Zahlen und ein unhaltbarer Preiskampf. Für Luxus bedeutet das, dass der Massenkunde das Interesse und die Leidenschaft verloren hat; für unabhängige Designer ist es ein Weckruf, über den Glanz vergänglicher Illusionen hinauszuschauen. Für den Einzelhandel ist es endlich an der Zeit, das Modell zu überdenken: schlanker, intelligenter und näher an den tatsächlichen Bedürfnissen der Endkunden.“

Wir brauchen Menschen, die die Entwicklung der Gesellschaft und der wirtschaftlichen Geopolitik wirklich verstehen — das werden die beiden Grundzutaten der Zukunft des Einzelhandels sein. Wenn man sechzigjährige Führungskräfte sieht, die versuchen, TikTok zu entziffern, als wäre es ein Maya-Code, versteht man, dass das Problem nicht technologisch, sondern anthropologisch ist.“ Alessio Aramini sagt stattdessen, dass „Luxusmarken heute versuchen, die Anzahl der Kunden einzuschränken, um eine bessere Kontrolle über den Markt, die Preise und Rabatte zu haben. Marktplätze können die Sichtbarkeit erhöhen, aber die Marke muss das Erlebnis und die Authentizität bewahren. Um sich von anderen abzuheben, sind Storytelling, maßgeschneiderte Dienstleistungen, hochwertige Logistik und Transparenz erforderlich.“

Für Alina Flamel besteht jedoch „die Herausforderung des Mehrmarkenmodells im Allgemeinen darin, dass es sich weiterhin zu ausschließlich auf „Dinge“ konzentriert. Verbraucher wollen eine komplette Markenwelt, in die sie eintauchen können, nicht nur ein Regal mit Produkten. Die Zukunft des Mehrmarken-Einzelhandels muss Partnerschaften mit Restaurants, Unterkünften und Kulturmarken beinhalten, die Erlebnisse bieten, die Mode auf Lifestyle und Unterhaltung ausdehnen.“ Und sie wird von Marelli bestätigt, für die „spezifischere Realitäten mit einer menschlicheren Dimension benötigt werden. Eine personalisierte Auswahl ist erforderlich, nicht mehr makro und undifferenziert. Es ist wichtig, seinen Kundenstamm wirklich zu kennen: zu verstehen, wer die tatsächliche Kaufkraft hat und was das richtige Ziel für das eigene Modell ist. Es ist nicht mehr an der Zeit, dem Volumen hinterherzujagen, sondern einen authentischen und nachhaltigen Wert zu schaffen.“

Vom Boom zum Niedergang

Um zu einem noch allgemeineren Bild zu kommen: Die Entwicklung des Mehrmarkenhandels in den letzten Jahren war eine echte Achterbahnfahrt: vom ersten Boom Mitte der 2010er Jahre, in dem Mode demokratisch und online zugänglich wurde, über die Pandemiekrise bis hin zur explosiven Erholung und jetzt zu einem Rückgang, der sich für viele als fatal erweisen könnte. In den letzten zehn oder fünfzehn Jahren „haben sich Luxusmarken dank Multibrands zu echten Giganten entwickelt, wodurch sowohl physische Geschäfte als auch der E-Commerce mit einst weniger vertriebenen Nischenprodukten zugänglich geworden sind“, sagt Alessio Aramini. Doch „heute stehen sowohl Multimarken als auch Marktplätze vor einer Herausforderung: der Homogenisierung, die auf eine gleichmäßige Beschleunigung der Käufe unter Luxusmarken zurückzuführen ist, wodurch die Gefahr besteht, dass dem Einkaufserlebnis ein Teil der Originalität und Persönlichkeit genommen wird“.

Tatsächlich zeichnet Tombolini ein chaotischeres Bild: „Nach Covid haben wir ein so explosives digitales Wachstum erlebt, dass es sich anfühlte, als wäre man im Wilden Westen: Alle haben geschossen, nur wenige haben gezielt. [...] Über „Luxus“ mit Sortimenten von 200-300 Marken zu sprechen, ist so, als würde man sagen, dass man ein mit Michelin-Sternen ausgezeichnetes Restaurant betreibt, dessen Speisekarte von einem lokalen Festival stammt.“ Laut Tombolini verwalteten nur etwa fünfunddreißig der Top-Marken („25 davon sind in den Händen von LVMH und Kering“, wie er angibt) den Dreifachkanal, der aus stationärem Einzelhandel, firmeneigenem E-Commerce und externen Multimarken besteht; andere Luxusmarken haben an Relevanz oder Marktanteil verloren, oder es gab Konflikte zwischen Marktplätzen wie im Fall von Cettire, das Aktien von „grauen“ Drittanbietern kauft, um aggressive Rabatte zu erzielen, die Preise aushöhlen und ausschließliche Kontrolle; sowie hohe Verwaltungskosten und eine außer Kontrolle geratene Staatskasse. „Und jetzt schauen sich alle um und fragen sich: „Aber wer hat die Musik ausgeschaltet?“ “.

Laut Aramini betraf die Änderung auch die Verbraucher selbst, die „heute zur Suche nach der „ursprünglichen“ Marke zurückgekehrt sind, die Mehrmarken höhere Margen bietet und dem Kunden die zugängliche Exklusivität bietet, die derzeit fehlt. Ich glaube, der Schlüssel liegt in der gezielten Zusammenarbeit zwischen Luxusmarken und Marktplätzen, auf denen personalisierte Erlebnisse und exklusive Produkteinführungen dazu beitragen können, den Verbraucher zu überzeugen.“ Tatsächlich sagt Tombolini, er habe Ladengeschäfte in Südkorea, aber auch in Mitteleuropa gesehen, „die dreimal so viel verkauft haben wie etablierte Mailänder Multibrands. Warum? Sie haben Sortimente in der Nähe ihrer Verbraucher zusammengestellt.“ Für ihn liegt das Hauptproblem gerade in ungefähren Strategien, auf die sich Marken, Berater und Einzelhändler festgelegt haben und die zu einem „Kanalkonflikt an allen Fronten“ geführt haben: Marken gegen Mehrmarken, großer E-Commerce gegen kleine Geschäfte und alle verkaufen an denselben armen Verbraucher, der jetzt verwirrter ist als wir. Die Lösung besteht nicht darin, jemanden aus dem Spiel zu eliminieren, sondern alle Kanäle nicht mehr so zu behandeln, als wären sie Klone. Diversifizieren Sie Sortimente nicht nur nach Produkten, sondern auch nach Tiefen. Revolutionär, oder? “

„Viele Marken verwechseln das Wissen des Käufers mit dem Wissen über den Großhandelsmarkt“, fährt Tombolini fort. „Es ist, als ob man weiß, wie man fährt, mit dem Wissen, wie man Motoren repariert, verwechselt. Kommerzielle Direktoren sollten wieder auf den Plätzen herumfahren, anstatt in Videokonferenzen zu leben. In der Zwischenzeit machen die Marktplätze die Drecksarbeit: Sie gehen von Geschäft zu Geschäft, von Platz zu Platz, um das Potenzial wirklich zu verstehen. Die unbequeme Wahrheit? Es spielt keine Rolle, ob du die coolsten Marken oder den schönsten Laden hast — heute macht das Team den Unterschied.“ Die Probleme gehen aber noch weiter: „Marken zeigen mit einigen rücksichtslosen Vertriebsentscheidungen, dass sie den Markt nicht kennen. Sie haben den Parallelmarkt genährt und vielen Händlern sehr niedrige Margen eingeräumt, wodurch einige Märkte in die Knie gezwungen wurden. Viele Marken verstehen nicht, dass die Logik der aufgezwungenen Budgets nicht mehr funktioniert. Sie müssen das Potenzial ihres Produkts in diesem Sortiment jedes einzelnen Geschäfts verstehen.“ Für Tombolini wäre es außerdem „angemessen, sowohl eine lokale Kundschaft zu pflegen als auch Produkte anzubieten, die stärker an die einzelnen Märkte gebunden sind. Zum Beispiel kann ein für Dubai entworfener Preis niemals ein Preis sein, der für Mailand oder Venedig entworfen wurde.“

Die Zukunft der Online-Marktplätze im Luxuseinzelhandel ist für Tombolini von einem neuen Wettbewerb zwischen digitalen und physischen Geschäften geprägt. Ihm zufolge „schließen digitale Geräte nach dem Lockdown wie Bars, während physische sich widersetzen“. Die Marken, die seit langem von digitalen Partnern profitieren, haben noch keinen „Mea Culpa“ für ihre Rolle in der Krise der letzteren gemacht: „Es ist, als würde man monatelang jemanden zum Abendessen einladen und dann verschwinden, wenn die Rechnung eintrifft“. Darüber hinaus wird die „De-minimis“ -Verordnung der Vereinigten Staaten, die grenzüberschreitende Verkäufe ohne Zölle einschränkt, die digitale Landschaft drastisch verändern. Tombolini schlägt vor, die Verträge zu überdenken: „Keine saisonalen Bestellungen mehr, sondern jährliche Volumen mit definierten Liefer- und Zahlungsplänen“, ein Modell, das dem von Uhrenhändlern ähnelt. Er schlägt auch vor, in „lokale Mikroveranstaltungen“ zu investieren, weil „ein Verbraucher aus Trani die gleiche Würde hat wie einer aus Sankt Moritz“.

Worauf soll man also wetten?

Mit Blick auf die nächste Staffel identifiziert Tombolini drei epochale Probleme, die die Marktentscheidungen beeinflussen: einen „Generationenkonflikt“, bei dem große Marken die Generation Alpha nicht mehr anziehen; eine „geografische Revolution“, bei der Marken aus unerwarteten Märkten auftauchen; und eine „KI-Pokalypse“, bei der „in drei Jahren viele Marken dank ihrer Sichtbarkeit in Suchmaschinen mit künstlicher Intelligenz verkaufen werden“. Die Suchanfragen werden sich von traditionellen Suchmaschinen hin zu Chatbots und Sprachmodellen verlagern, wodurch teure Modenschauen überflüssig werden. Die Gewinner? „Nordische Marken, weiterentwickelte Einzelhandelsmarken, koreanische Marken“, während die Verlierer diejenigen sind, die an veralteten Konzepten von „Luxus“ und „Anspruch“ festhalten. Für Tombolini liegt der Erfolg nicht mehr darin, „das richtige Produkt“ herzustellen, sondern darin, „im Voraus zu wissen, wie man seine Kunden gewinnt“ und durch „die Referenzalität der Gemeinschaften und die Transversalität der Botschaften“ versteht, „warum sie kaufen“.

Für die Zukunft der Branche hofft Tombolini auf eine „radikale Umerziehung“, um solide Beziehungen zwischen Marken und Händlern aufzubauen. Tombolini schließt mit einem Aufruf, das Agenturkonzept zu überdenken: „Weniger Budgets für strategische Beratungsunternehmen, die 2010 leben, mehr Investitionen in diejenigen, die wirklich wissen, wie man mit 2025 Kunden vermittelt“. In einem Markt, in dem die Aussage, dass etwas gekauft wird, „weil es schön ist“, „veralteter ist als das Nokia 3310s“, hängt die Zukunft des Luxushandels von der Fähigkeit ab, den Verbraucher zu verstehen und zu gewinnen und dabei Gemeinschaften und lokale Strategien zu nutzen, um authentische und dauerhafte Verbindungen aufzubauen.