Kering ha un nuovo piano per riconquistare il lusso Lo ha presentato a Firenze il nuovo CEO del gruppo Luca De Meo
L'ingresso in campo di Luca de Meo ai vertici dell'amministrazione Kering è iniziato quasi un anno fa, a pochi mesi dall'aggravarsi degli scontri in Medio Oriente. Le tensioni sociopolitiche della regione hanno colpito fortemente tutti i principali agglomerati del lusso europeo che hanno sempre puntato sul polo commerciale di Dubai, risultando in una perdita di valore in borsa per tutta l'industria della moda di 100 miliardi di dollari. Gli effetti della guerra sono evidenti nel report relativo alle vendite di Gucci, brand di punta di Kering, in calo dell'8% nel primo trimestre del 2026. Paragonato alle aspettative degli analisti, che prevedevano perdite del 4,3%, questo risultato delinea una fase di ripresa più delciata del previsto per il conglomerato francese.
Ma ieri, a Firenze, il nuovo CEO del gruppo ha finalmente presentato il suo grande piano strategico per riportare Kering alla sua piena potenza, un piano che è stato definito ReconKering. L’idea è quella di far incontrare valori tradizionali come creatività, artigianato, rilevanza culturale ed eccellenza del prodotto con le nuove tecnologie, le nuove aspettative dei clienti, nuovi mercati e nuove categorie. Negli ultimi mesi Kering ha già rivisto l’architettura organizzativa, rafforzato la disciplina finanziaria, consolidato la proposta di prodotti e i prezzi, ottimizzato la rete retail e investito in aree strategiche chiave.
Il grande piano di De Meo passa da un approccio olistico e, in generale, dalla creazione di una serie di piattaforme ad alta tecnologia che compattino, unificandole, diversi aspetti come quello della produzione industriale, quello della gestione dei clienti, quello dello sviluppo tech di funzioni come l’AI e il cloud, quello della sostenibilità e quello del supporto. L’idea è assommare tutte queste funzioni in una serie di hub che stiano sopra ai brand facendo sì che i singoli brand possano concentrarsi su creatività, eccellenza di prodotto e sviluppo interno mentre, ad esempio, il lato della logistica industriale e della parte tecnica della manifattura siano gestite da queste entità per tutti, ottimizzando le operazioni. Ma la strada è ancora lunga.
Il lento ma costante turnaround di Gucci
Oltre alle tensioni in Medio Oriente e al conseguente calo del turismo di lusso nella regione, un altro fattore che sembra aver influito particolarmente sul calo delle vendite di Kering è il processo di riassestamento avviato da de Meo sia presso il gruppo che da Gucci. Dal suo insediamento, il CEO ha cambiato il management dell'azienda, anticipando poi l'inserimento in negozio delle collezioni dopo la Fashion Week. Sempre negli ultimi dodici mesi, Gucci ha dato il benvenuto a un nuovo direttore creativo, Demna, che aveva ricoperto la stessa posizione da Balenciaga (un marchio sempre Kering) per ben dieci anni.
Gucci continua ad essere il marchio più importante per il conglomerato, dato che rappresenta il 60% del profitto totale di Kering. Ciononostante, la Maison fiorentina sta affrontando ostacoli finanziari da ben più tempo dell'inserimento di de Meo in azienda, il che spiega i radicali tentativi di rilancio implementati dal nuovo management del gruppo. Con Demna e con il nuovo CEO, Gucci ha l'occasione di ripartire, ma stando ai risultati di questo trimestre potrebbe volerci più tempo del previsto.
Proprio Gucci, data la sua importanza, è al centro della revisione strategica di De Meo. La ricetta, qui, è abbastanza ramificata: focalizzarsi sul lato heritage rendendo l’identità più riconoscibile e culturalmente rilevante; sviluppare il prodotto sulle tre categorie di hero products, core lines e seasonal offers; spingere moltissimo sulla pelletteria, che è la priorità, e al contempo “disciplinare” sia l’estetica del ready-to-wear che quella di calzature e gioielli e mantenere una forte coerenza interna durante il roll-out graduale dei prodotti che vedremo nel corso dell’anno.
L’idea dunque sembra essere quella di un consolidamento del brand dopo una serie di annate a cavallo di diverse direzioni creative e interregni gestiti dal team interno che hanno reso l’identità del brand troppo multiforme. Data la relativa fretta che Kering ha verso la ripresa di un brand che rappresenta il 38% del fatturato dell’intero gruppo, e che comunque procede anche in circostanze macroeconomiche non favorevoli, la priorità assoluta è data alle borse e agli accessori. Servirà poi snellire il numero di negozi, che dovrebbero passare da 600 a 450, per aumentare l’esclusività e riaccendere l’interesse verso il brand in Cina.
Gli altri brand
Per gli altri brand le strategie sono alterne ma di fatto analoghe alla “ricetta” usata per Gucci. Saint Laurent punterà a consolidare la propria autorità espandendosi lentamente verso abiti più “quotidiani”, investirà nell’espansione del menswear e punta a rendere più lussuosa (e costosa) le proprie borse mentre prova a incunearsi nel mercato asiatico. Bottega Veneta, che al momento è il “primo della classe”, si dovrebbe continuare con una narrazione che sposti il brand verso i territori dell’ultra-luxury così come Brioni che dovrebbe diventare la risposta di Kering a Zegna, Loro Piana e Brunello Cucinelli: sartoria su misura, mega-eccellenza artigianale e un guardaroba lifestyle più tradizionale per uomo.
Balenciaga, altra Maison in stato di flusso, mira pure a tornare forte in Asia ma deve fare un lavoro più complesso: da un lato mantenere e rafforzare il menswear, che performa bene; dall’altro deve disciplinare e ridimensionare meglio la parte womanswear (mossa che potremmo interpretare come un nuovo bilanciamento tra la parte più sportiva e quella elegante) e rafforzare la parte di pelletteria, anch’essa già forte. Il suo ruolo dovrebbe essere quello di brand più giovanile del portfolio, capace di rivolgersi ai nuovi consumatori del lusso.
Mentre su McQueen, di grand lunga il brand più in crisi, ci sarà una forte potatura che riporti al centro il womanswear del brand e non i suoi prodotti più immediatamente commerciali, per elevarne la percezione e rendere più efficienti le spese. Quindi servirà tornare su sartoria, abiti da sera, borse e di fatto adattare meglio la struttura operativa dell’intero meccanismo al suo ruolo reale (al momento c’erano troppi negozi e troppe categorie abbbandonate a loro stesse) per poi ripartire da lì.
Le altre divisioni
Nel dettaglio, Kering ha riportato una diminuzione di vendite in retail fisico e online del 2%, rispetto a una crescita del 6% nei canali wholesale. Quest'ultimo dato sembra supportato in particolar modo dal segmento eyewear, con Kering Eyewear che ha sorprendentemente registrato il miglior trimestre di sempre con ricavi in aumento del 3% per un totale di 489 milioni di euro. La divisione che invece ha riportato cali delle vendite è Fashion & Leather Goods, che ha registrato perdite del 9% pur in rialzo rispetto ai trimestri precedenti.
Assieme a Kering Eyewear, la divisione Kering Jewelry traina le vendite del gruppo con un record di crescita del 14%, pari a 269 milioni di euro. La vendita diretta è schizzata al 28% in Giappone e Asia, riporta il gruppo, con il wholesale che qui è cresciuto del 14%. I brand più performanti sono stati Boucheron e Pomellato, con il primo che si prende il titolo di marchio più in crescita del primo trimestre del 2026. In Medio Oriente, il gruppo ha riportato un calo delle vendite dell'11%, ma per la direttrice finanziaria di Kering, Armelle Polou, la guerra ha influito su questo risultato solo per l'1%.
Data la buona salute di queste divisioni, Kering dovrebbe consolidare le attività di gioielleria, eyewear attraverso un'altra piattaforma integrata interna. Per la gioielleria sarà creata un’unica entità operativa che riunisce tutti i brand in portafoglio per renderli coerenti e sfruttare i vantaggi delle economie di scala grazie all’integrazione graduale delle infrastrutture di gioielleria dell’azienda Raselli Franco che sarà il primo tassello del polo unitario e integrato per la gioielleria di tutto il gruppo.
Stessa strategia per Kering Eyewear con una piattaforma integrata che vuole diventare il riferimento mondiale del luxury Smart Eyewear. Ci sarà dunque un investimento anche tecnologico con una partnership con Google che coinvolgerà anche connettività e health-tracking e che si potrà estendere all’occhialeria di tutti i brand. Altro punto importante è la divisione Kering Next, dedicata alle nuove frontiere del business, che inizierà rafforzando Ginori 1735, si occuperà della partnership con L’Oréal per sviluppo di linee skincare, makeup e fragranze di alto livello e soprattutto investirà per il lungo termine nel segmento Longevity & Wellness; mentre attraverso la piattaforma House of Wonders, inoltre, il gruppo vuole investire e coltivare sia brand emergenti che nuovi servizi di lusso.
E per il futuro?
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Per quanto riguarda la redditività, si prevede un miglioramento graduale del reddito operativo con l’obiettivo di più che raddoppiare, nel medio termine, la percentuale di margine operativo ricorrente. Sul piano dell’efficienza del capitale è prevista un miglioramento strutturale del ROCE oltre il 20% nel medio termine, supportato da fondamenta più solide, una migliore disciplina delle scorte e investimenti più selettivi. Dei ricavi, circa il 5-6% sarà reinvestito per sostenere una crescita organica più sostenibile mentre si prevedono investimenti per rafforzare l’artigianato, l’integrazione verticale e le materie prime.
Entro la fine del 2026 sarà completato il reset strutturale, con il ripristino della disciplina finanziaria, dell’efficienza operativa e della chiarezza strategica. Entro la fine del 2028 si entrerà nella fase di ricostruzione, e dunque dopo aver ripristinato le fondamenta del gruppo e la forza dei vari brand, Kering spingerà molto sui propri brand mirando a miglioramenti nelle performace finanziarie mentre, entro la fine del 2030, Kering dovrebbe tornare in testa alla gara per la conquista del mondo del lusso. L’idea comunque è costruire per il lungo e lunghissimo termine. È interessante vedere un dirigente come De Meo affrontare i diversi problemi che un gruppo finora votato solo alla moda ha affrontato ma la sua enfasi sull’ottimizzazione di tutti i processi potrebbe, se funziona, diventare un nuovo standard per l’industria.
