I 5 modi in cui l’ultra-lusso sta battendo la crisi della moda

Mentre LVMH e Kering registrano preoccupanti cali delle vendite (LVMH ha segnato un -2% nel primo trimestre del 2025 e per Kering si prevedono risultati ancora poco brillanti) in un contesto segnato dalla crisi dei consumi in Cina e dall’incertezza portata dai dazi americani alcuni player dell’ultra-lusso stanno trovando la maniera di crescere. Brunello Cucinelli, Hermès, Moncler Group e l’industria orologiera svizzera hanno tutti mostrato una notevole resilienza nei primi mesi del 2025 – e le loro strategie, seppur diverse, hanno tutte qualcosa in comune. Brunello Cucinelli guida il gruppo dei vincitori con un aumento del fatturato del 10,5% anno su anno nel primo trimestre, raggiungendo i 341,5 milioni di euro, rispetto ai 309,1 milioni dello stesso periodo dell’anno scorso. La crescita è distribuita in modo omogeneo: +10,3% nelle Americhe, +10,1% in Europa e +11,3% in Asia. L’azienda ha inoltre confermato la sua guidance per una crescita annua del 10% fino al 2026, puntando a raddoppiare il fatturato del 2023 entro il 2030. Hermès ha registrato un incremento del 7% delle vendite nel primo trimestre a tassi di cambio costanti, raggiungendo i 4,13 miliardi di euro. Anche se il ritmo è rallentato rispetto al +18% del trimestre precedente, resta ben sopra al calo di LVMH. Il Giappone è stato il mercato migliore (+17%), seguito dal Medio Oriente e dalla Francia (entrambi +14%), dal resto d’Europa (+13%) e dalle Americhe (+11%). La pelletteria è cresciuta del 10%, trainata da nuovi modelli come le borse Médor e Mousqueton, mentre l’abbigliamento ha registrato un +7%. Più deboli orologi (-10%) e profumi (stabili). L’effetto cambi ha aggiunto 49 milioni di euro ai ricavi, portando la crescita totale al 9%.

Anche le esportazioni di orologi svizzeri a marzo hanno dato ottimi risultati: +1,5% in valore (2,1 miliardi di franchi svizzeri), nonostante un calo del 4,8% nei volumi. Questo ha aiutato a contenere la flessione dell’1,1% su base annua nel primo trimestre. Gli Stati Uniti, cioè il primo mercato di esportazione, sono cresciuti del 13,7% mentre Hong Kong e Cina continentale restano deboli (entrambe in calo di oltre l’11%), ma si intravede un rallentamento del declino. Gli orologi dal prezzo superiore ai 500 franchi sono cresciuti dell’1,9% in valore, compensando i cali a doppia cifra nei segmenti più bassi. Mentre il Gruppo Moncler ha battuto le attese con una crescita dell’1% del fatturato, raggiungendo 829 milioni di euro, grazie alla forza del marchio Moncler (+2%, a 721,8 milioni). Le vendite in Asia sono cresciute del 5%, trainate dal Giappone e dal turismo cinese in Europa. Le vendite dirette al consumatore (DTC) sono aumentate del 4%, mentre il wholesale è calato del 5%, un trend diffuso nel settore come vedremo. A dirla tutta, Stone Island ha avuto più difficoltà, con ricavi in calo del 5%, anche se le vendite in Asia sono aumentate del 14%, grazie soprattutto a Cina e Giappone. Non di meno il canale DTC di Stone Island è cresciuto del 12%, mentre il wholesale è crollato del 18% per via di cambiamenti nei tempi di consegna e strategie di distribuzione più selettive. Nonostante operino nello stesso contesto macroeconomico di LVMH e Kering, questi brand e gruppi mostrano alcune caratteristiche operative e strategiche comuni che li proteggono dal rallentamento generale—e in alcuni casi, li aiutano persino a crescere.

1. Focus su branding e prodotto

Mentre i grandi gruppi gestiscono portafogli ampi e complessi, che in certi casi toccano anche hotel, centri benessere, alcolici e treni, i vincitori finanziari di questo trimestre sono tutti estremamente focalizzati su un’identità chiara e una gamma di prodotti relativamente limitata. Brunello Cucinelli, per esempio, pur avendo ampliato il proprio business diversificandosi in questi anni in accessori come occhiali da sole e profumi, ma anche espandendo il suo segmento womanswear presentando abiti da sera e borse di ultra-lusso come la Duo è riuscito a evitare le mode passeggere puntando su una reputazione basata più sulla qualità e la cura artigianale che sui trend. Lo stesso vale per Hermès, il cui business è già diversificato e ramificato da anni, con una strategia fatta di scarsità controllata e continuità stilistica. Lo stesso vale per l’universo più sfaccettato dell’orologeria svizzera, che da un lato segue una strategia simile a quella di Hermès, e che, dall’altro, quasi per forza di cose, deve concentrarsi su una singola categoria di prodotti di eccellenza come appunto i segnatempo. Ma forse l’esempio migliore è proprio il Gruppo Moncler che negli ultimi anni, sotto la guida di Remo Ruffini, ha sì ampliato la propria proposta rendendola simile a quella di altri grandi gruppi (il brand eponimo del gruppo produce infatti profumi, borse e ready-to-wear attraverso linee diverse e ben riconoscibili come Grenoble o Genius) ma ha focalizzato la gran parte della propria comunicazione sul core business dei piumini e del techwear di lusso, concentrandosi nello specifico in show come quello di Courchevel, e portando i suoi eventi Genius a Shanghai oltre che collaborando con singoli creativi-superstar come Nigo, Pharrell Williams e Paolo Sorrentino per elevare la propria brand equity.

2. La rete retail

Altro tratto in comune è l’investimento nella vendita diretta al consumatore che consente non solo margini più elevati, ma anche un controllo totale sull’esperienza del cliente e sulla narrativa del brand. Ad esempio, le vendite dirette di Moncler sono aumentate del 4% nel trimestre, mentre quelle di Stone Island hanno segnato un impressionante +12%, segno che i clienti preferiscono interagire direttamente con il brand, senza intermediari. Gestire direttamente i propri canali consente di controllare ogni aspetto dell’esperienza d’acquisto, dalla selezione dell’assortimento all’allestimento visivo dei negozi, fino al servizio clienti. Il che è cruciale per brand come Hermès, che ha sempre puntato su una rete retail diretta e ben selezionata. Inoltre, il modello DTC permette una gestione molto più efficace dei dati su comportamenti d’acquisto, preferenze regionali e abitudini dei clienti - un vantaggio “analitico” particolarmente utile in un mercato volatile, dove l’agilità nel rispondere ai cambiamenti può fare la differenza tra stagnazione e crescita. Infine, la vendita diretta protegge i brand da rischi legati al canale wholesale, come l’overstock, gli sconti non autorizzati o la perdita di controllo sull’immagine del marchio e consente di gestire in autonomia pricing, disponibilità dei prodotti e posizionamento. Per un consumatore del lusso sempre più esigente, che cerca esperienze e valori, il canale diretto è spesso essenziale per fidelizzarsi e continuare a spendere.

3. Diversi paesi, diverse strategie

Un’altra delle chiavi del successo è stata l’intelligenza con cui questi brand hanno ricalibrato la loro esposizione alla Cina. A differenza degli anni precedenti, in cui il focus assoluto era sulla crescita esponenziale del mercato interno cinese, oggi i risultati migliori arrivano non dalla Cina continentale, ma dai consumatori cinesi che acquistano all’estero, sospinti dalla ripresa dei flussi turistici internazionali. Brunello Cucinelli, ad esempio, ha registrato nel primo trimestre del 2025 una crescita del +11,3% in Asia, grazie soprattutto alla domanda in Giappone e Corea del Sud, mentre in Cina ha mantenuto un approccio prudente. Nel tempo Cucinelli ha costruito una presenza globale bilanciata, evitando sovraesposizioni a singoli mercati: l’Asia rappresenta oggi circa il 21% del fatturato, l’Europa il 40% e le Americhe il restante 39%. Questo equilibrio geografico ha permesso al marchio di intercettare il ritorno del turismo di lusso in destinazioni come Tokyo, Milano e Parigi. Moncler ha adottato un approccio simile: nel primo trimestre 2025, il brand ha registrato un +5% in Asia, trainato soprattutto da Giappone e Sud-est asiatico. La Cina rimane importante, ma non più centrale come in passato. La strategia del gruppo privilegia infatti mercati stabili e ad alto potenziale come gli Stati Uniti e il Giappone, dove il marchio continua ad espandersi attraverso aperture selettive e operazioni di marketing mirate. Nel caso di Hermès, nonostante lo stop della Cina, c’è stata una crescita del 17% in Giappone ed espansione costante nel Sud-est asiatico dovuta da un lato dai consumi dei ricchi cinesi in viaggio e dall’altra a investimenti mirati in aree emergenti come il Vietnam e la Malesia, confermando che la fedeltà al brand non è necessariamente legata al luogo d’acquisto, ma alla coerenza dell’esperienza offerta a livello globale.

4. Controllo Operativo e Integrazione Verticale

Più verticalità, più profitti. Nel mezzo di una crisi che oltre a essere finanziaria è anche di significati e fiducia i brand dotati di una filiera interna consolidata e di una gestione diretta della distribuzione funzionano meglio. Hermès è un caso emblematico:  struttura completamente integrata, filiera produttiva interna che garantisce qualità costante e la capacità di rispondere rapidamente alle evoluzioni della domanda. A conferma di questa strategia, Hermès ha annunciato l’apertura di tre nuove manifatture in Francia nei prossimi tre anni, consolidando ulteriormente il controllo sulla produzione di pelletteria, un segmento che nel primo trimestre 2025 è cresciuto del +10% a cambi costanti. L’attenzione all’integrazione verticale si riflette anche nella performance del ready-to-wear (+7%) e dei tessili (+5%), categorie in cui la maison investe per mantenere un controllo diretto su design e artigianato. Brunello Cucinelli segue una filosofia affine, basata su una struttura artigianale fortemente radicata nel territorio e su una produzione quasi totalmente interna. Questo modello consente al brand di mantenere standard qualitativi molto elevati e, al tempo stesso, una maggiore stabilità nei costi e nei tempi di consegna. Lo stesso vale per il settore degli orologi svizzeri, prodotti da più di un secolo praticamente nelle stesse fabbriche.

5. Visione sul lungo periodo vs. obiettivi trimestrali

Cambi di marcia, svolte a U, rotte modificate all’ultimo – se una cosa distrugge i profitti è lavorare con in mente il breve termine del trimestre.  Tutti i brand e i gruppi citati oppongono alla rapidità delle borse un senso di continuità radicata in valori chiari e in progetti strutturati – ciò che in un nostro vecchio articolo definivamo la “brand stability”. Brunello Cucinelli è forse il portabandiera di questa filosofia. La strategia del brand si basa su una crescita organica, fidelizzazione della clientela e in sostanza “sticking to the plan”. Hermès, allo stesso modo, non si è mai piegato all’iper-espansione o all’innovazione performativa con investimenti lontani dal ciclo breve del ritorno immediato. Moncler si muove su un sentiero analogo. La visione di lungo periodo del gruppo guidato da Remo Ruffini si esprime nella strategia del “brand first”, che privilegia la costruzione di valore rispetto alla crescita aggressiva affidandosi ad aperture strategiche come quella del flagship sulla Fifth Avenue di New York, prevista l’anno prossimo che non risponde a dinamiche immediate ma affermerà la presenza del brand nel lungo periodo in un mercato chiave. Nonostante le incertezze legate ai dazi, la strategia americana rimane “totalmente invariata”, come confermato dai vertici aziendali. In Svizzera, Rolex, Patek Philippe e i brand di Richemont (che si basa sui gioielli e pubblicherà i risultati a maggio) stanno beneficiando della tenuta della fascia alta, con orologi sopra i 3.000 franchi svizzeri che, nonostante un calo dei volumi, hanno registrato un incremento dell’1,9% in valore nel primo trimestre. Il che suggerisce che la fedeltà al posizionamento e alla qualità paga nel tempo, anche se la categoria è in assestamento, come mostrano il contrasto tra la crescita dei valori e il calo dei volumi.