Estrada para lugar nenhum: porque é que a moda é tão cara em 2024? Como o mito do crescimento infinito jogou a indústria no caos

Na história da moda, 2024 pode ser lembrado como um ano de transição. Da prosperidade da década anterior e das glórias da recuperação pós-pandemia, o clima deslocou-se para um clima de instabilidade e desconfiança. O sentimento dos consumidores é baixo, a cadeia produtiva está em crise e, acima de tudo, os preços tornaram-se absolutamente escandalosos. Uma indústria da moda excessivamente saturada, que ressoou menos, também começou a vender menos e, para muitos dentro do sistema, especialmente no jornalismo de moda, o cerne desta questão são precisamente os preços cada vez mais inacessíveis. Isto foi afirmado pelo Business of Fashion, pelo Wall Street Journal, pela WWD, pelo Jing Daily e pelo Financial Times. Tanto Andrea Guerra, CEO do Grupo Prada, como Carlo Capasa, presidente da CNMI, abordaram parcialmente a questão, reconhecendo essencialmente que elevar o preço em toda a gama, tornando mesmo os produtos de entrada inacessíveis, não era a melhor estratégia. A Mulberry, a Burberry, as marcas da Capri Holdings e, de acordo com o WSJ, também a Saint Laurent, começaram a baixar discretamente os preços de alguns produtos-chave — mas será que a questão dos preços é realmente o calcanhar de Aquiles da moda? Para entender melhor o estado do sistema, consultamos três insiders: Francesco Tombolini, um consultor sênior de marca com um currículo que inclui funções administrativas na Giglio.com, Yoox-net-a-Porter, Armani e Gucci, para citar alguns; Tommaso Mello, co-fundador da Milk Revolution e RPM Agency; e Giacomo Piazza, co-fundador do 247 Group e S — Sociedade de Compradores de Moda. Para os três, de facto, a crise das vendas na moda pode ser atribuída, embora não reduzida, aos preços. Piazza resumiu sucintamente o conceito afirmando que “esta crise de luxo é uma doença multifatorial, uma tempestade perfeita de muitas situações”. Mello ecoou este sentimento, descrevendo preços exorbitantes como uma “componente” de uma crise impulsionada pela “saturação de mercados como a China, a Rússia, e a Coreia do Sul, que foram inundados com produtos e atingiram a saturação”.

No entanto, para além das causas geopolíticas e das disparidades de riqueza que estão a aumentar — variáveis fora do controlo de uma empresa — a verdadeira questão é que os aumentos de preços injustificados corroeram o amor que muitos clientes sentiam pelas marcas. “Os preços devem subir, mas proporcionalmente à procura, deixando uma margem de juros”, explica Francesco Tombolini. “Aqui, no entanto, fizeram o contrário: inundaram os mercados de bens e subiram os preços. Mas ao aumentá-los continuamente, chegaram a um ponto em que já não se pode comprar: a esses níveis, já não há valor tangível, nem prazer nem dignidade. Isso abriu as portas para a Zara. Hoje, os preços são calculados com base nos custos, mas isso é um erro: os preços devem basear-se no consumo.” No entanto, os custos subiram, como aponta Mello, “para manter determinadas posições ou ter serviços distintos como rendas em localizações privilegiadas e quadros especializados”, e devido à questão da perceção, que obriga muitas marcas “a manter ou mesmo aumentar os preços para evitar perder completamente a confiança dos seus atuais clientes finais”. Já a Piazza considera a questão numa perspetiva mais ampla: “Se as marcas vendem menos, aumentam os preços para compensar, e isso afeta todo o sistema: se as marcas de luxo elevam a fasquia, tudo abaixo dela também sobe”, mesmo que “as mais recentes situações geopolíticas” tenham desencadeado “uma cadeia de especulação, que acaba por recair sobre o cliente”. No entanto, este fenómeno tem raízes históricas uma vez que “o preço é o resultado de anos de políticas, não de uma política atual”, continua a Piazza, que acredita “haver um problema quando os aumentos de preços deixam de corresponder à função que cada marca tem no imaginário coletivo, porque não é preciso alterar o preço para se tornar luxo. Se uma marca de moda muda o preço para corresponder ao da Hermès, não se torna Hermès porque o valor base da marca é diferente.”

Este fator de perceção manipulado artificialmente (a Piazza referia-se a uma “grande confusão”) leva-nos ao cerne do problema: a luta pelo poder a ter lugar no topo da pirâmide do luxo entre verdadeiras marcas de luxo e marcas de moda. “As marcas de luxo devem incluir apenas aquelas que gerem integralmente a sua cadeia de abastecimento: da produção ao comercial, indo diretamente para o consumidor final”, explica Tommaso Mello. “Abaixo deste patamar ápice estão todas as marcas top que fazem moda: aqui operam na chamada “margem dupla”, uma vez que as receitas dependem de múltiplos canais e não apenas das vendas diretas ao consumidor”. A vontade das marcas de moda ou das marcas top de invadir o espaço de luxo criou uma perigosa espiral ascendente de preços: “Se a Chanel e a Hermès aumentaram os seus preços, há duas razões: distanciar-se da massa de marcas que se aproximaram dos seus preços e desencorajar a revenda. Por um lado, se as marcas de moda regulares começarem a fazer uma bolsa por quatro mil euros, as suas devem custar oito mil — a proporção deve permanecer a mesma”. No entanto, a distinção continua a ser crucial porque “quando se compra da Chanel ou da Goyard, está a comprar artigos que são muito mais intemporais, nunca saem de moda. Enquanto que uma bolsa de qualquer outra marca de moda dura algumas temporadas porque produzem muitas malas novas, muitos artigos novos, e têm um ritmo diferente porque são moda: o luxo é lento, a moda é rápida”. Para Francesco Tombolini, a distinção reside na própria natureza de uma indústria que se expandiu demasiado para preservar a sua essência original: “O artesanato ainda existe, mas o preço de retalho de certas categorias é multiplicado vinte vezes. No mundo pós-globalização, deveríamos falar de pós-luxo. O consumo já não está ligado à aspiração mas sim à identidade”, explica. “O pós-luxo precisa mostrar que custa muito atrair não aqueles que desejam um bem, mas aqueles que querem sentir-se bem. Nisto, a moda falhou”. Infelizmente, para estas “marcas sobre-distribuídas”, têm havido problemas porque “até as margens são reduzidas, pois o transporte desta mercadoria e a abertura de lojas em todas as geografias tem um custo”.

Mas o que causou esta confusão? Para Tombolini, está atrelado às “lógicas matemáticas” promovidas pelos “falsos gurus consultores”. Giacomo Piazza falou ainda em “analistas que nunca fizeram nada na moda” e que “imaginam associações, olham para os dados, e decidem que o consumidor se comporta dessa maneira ou quer aquilo”, criando “uma desconexão cada vez mais profunda entre o mundo da moda e o mundo real”. Para Tommaso Mello, outro problema é a falta de flexibilidade nos “planos trienais, quinquenais que não estão atualizados às dinâmicas do mercado influenciadas por flutuações impulsionadas por causas incontroláveis”. O excesso de finanças e o crescimento hipercomercial têm feito com que os executivos perdessem o contacto com a realidade. “A teoria dos nossos executivos é simples: sigam o dinheiro. E ao fazê-lo, escolheram apenas o dinheiro novo, enquanto a moda e o luxo eram fenómenos ligados ao dinheiro antigo”, explicou Tombolini. “O luxo pertence a outra esfera e pode decidir, não estando em competição com os outros, o quê, quando, e a que preço vender, porque visa uma clientela muito específica e já leal”, acrescenta Tommaso Mello. “Mas as marcas de topo a tentar ou ter tentado seguir estratégias de preço elevado quase nunca atingem o objetivo porque carecem de controlo sobre o consumidor final” e isto porque “estão a perder presença orgânica dentro dos retalhistas multimarcas, que são o canal primário para atrair novos clientes porque estão bem enraizados no seu território, têm credibilidade mesmo histórica, e uma audiência leal e constante”. Giacomo Piazza, por sua vez, acredita que a obsessão com os dados levou as marcas a virar as costas ao “verdadeiro cliente, que tem sido rotulado de “aspiracional” como se fosse uma pessoa pobre aspirando a entrar no mundo do luxo, e têm apostado estrategicamente num cliente de grande gastador que é cada vez menos real”. O problema, no entanto, é que “esta política de preços não afastou os clientes de marcas de luxo como Loro Piana, Zegna, Goyard, Hermès, Chanel. Simplesmente tirou os clientes dos concorrentes — mas as marcas de moda continuam a competir pelo mesmo cliente”. Mais, continua a Piazza, “se tentar posicionar-se no luxo, acaba por falar com um cliente que já não é seu. E o seu cliente, entretanto, vai para outro lugar”.

Em suma, o problema reside na contradição de a moda querer ser exclusiva enquanto está mais do que nunca no mercado de massa. “Se realmente quisessem escassez, venderiam produtos apenas aos seus VIPs. Em vez disso, o que é usado pelos Kardashians destina-se ao consumo em massa”, diz Tombolini. Uma visão partilhada por Mello: “Podemos encontrar algumas das principais marcas em setenta ou oitenta cidades italianas diferentes dentro das melhores vitrines multimarcas — podemos realmente chamar isso de exclusividade? Esta massificação decorre do mito do crescimento infinito, mito que para Francesco Tombolini “levará à destruição da marca”. Para Giacomo Piazza, “o crescimento não pode ser infinito”, e o problema reside na mentalidade e na narrativa. Marcas como a Louis Vuitton ou a Dior “fazendo vinte e dois mil milhões, dezasseis mil milhões, podem não estar em crise mas já atingiram o seu pico e agora crescem 2% ou 3%. Ou podem até declinar — e está tudo bem. Vivemos numa época em que se pensa sempre que “o único caminho é para cima”. Mas isso não é verdade; nunca foi verdade. Não percebo porque é que devemos viver sob esta ilusão”. Aliás, “as marcas que obtêm receitas substanciais acabam por precisar transcender e fazer outras coisas, como os hotéis”. Quando este impulso de expansão a todo o custo é combinado com a saturação de um mercado hiper-rápido, surge confusão mesmo entre os escalões superiores da clientela: “O grande gastador não é um tolo. Só porque gastam muito não os torna num gastador estúpido”, brinca Piazza. “Até vão avaliar a proporcionalidade da oferta. Precisamente porque têm o mais amplo leque de escolha, podem comprar o mesmo produto a marcas com mais tração”. Entretanto, existem “marcas que não são nem peixes nem aves porque talvez o design apela a um certo tipo de cliente que, no entanto, não pode pagar, enquanto o cliente rico não consegue relacionar-se com essa criatividade. O leque de potenciais clientes é vasto: há muitos que querem um produto melhor do que a bolsa de uma marca de fast fashion mas não conseguem encontrá-lo. Isto criou um vácuo de poder no meio do mercado”.

Até agora, falamos de vendas diretas. Mas o que acontece na outra faceta do mercado, ou seja, os retalhistas multimarcas que atuam como postos avançados da indústria da moda em vastos territórios para além dos grandes hubs? “O aumento dos preços impactou terrivelmente o mundo do retalho”, diz Tombolini. “Tanto os retalhistas diretos como os indiretos, sejam físicos ou digitais, têm 75% das transações com desconto. Mesmo aqueles que não oferecem descontos disponibilizam cartões de fidelidade e vários tipos de prendas”. Tommaso Mello descreveu esta espiral descendente em todas as suas contradições: “Quando uma marca eleva os preços demasiado e rápido, enfrenta uma queda imprevista de 15% ou 20% nas vendas durante as campanhas de venda, com os custos da cadeia de abastecimento já fixos. Isso normalmente leva a um loop negativo onde a marca perde quota de mercado grossista com bastante rapidez e deve substituir a falta de receita “externa” por receita “direta”. No entanto, uma vez que as receitas do retalho são pesadas em termos de custos, têm de aumentar os investimentos em vendas para os produtos, o que os “obriga” a aumentar os preços — não só devido a aumentos de custos estruturais mas também porque colocar menos produtos na rede grossista significa que eles devem compensar a perda de quantidade aumentando o preço médio. Uma vez neste ciclo, o processo é bastante irreversível a menos que a marca de topo encontre um “Item de TI”, ou seja, um produto cobiçado que possa gerar receitas com um único SKU”. Mas as ações não vendidas não se limitam a desaparecer: “Para reduzir o peso do inventário, as marcas aumentaram drasticamente os preços de retalho, vendendo depois em pontos de venda ou em plataformas”, explica Tombolini. Acrescenta, “Os outlets vão continuar a crescer, assim como as vendas a prestações ou fracionadas. Às vezes acho que os preços das boutiques são tão altos que os outlets dão mais lucro”. Este sentimento é ecoado por Tommaso Mello: “A McArthurGlen registou vendas recordes em 2024, com um crescimento de 7% nas receitas desde o início do ano, marcando o décimo quinto trimestre consecutivo de crescimento desde a pandemia. O que reportaram grupos como a LVMH e a Kering no mesmo trimestre? -2% para o primeiro, -15% para o segundo”.

Então, qual poderia ser a solução para este sistema disfuncional? “Sugiro, por exemplo, terminar temporadas”, diz Tombolini. “Para além das marcas com distribuição insignificante, existem três estações de excedentes no mercado. Acredito que, no final, muitas empresas terão de criar produtos diferentes para diferentes canais e mercados. A guerra de preços só pode ser travada baixando-os e racionalizando a oferta”. Para Tommaso Mello, o futuro pertence “àquelas novas marcas que, já conhecendo o seu público-alvo final, estudaram os seus gostos e hábitos de consumo, bem como intercetaram as suas necessidades, tanto estilísticas como orçamentais, sem terem de defender enormes receitas ou posições legadas, assegurando assim margens superiores às das marcas top”. Por último, Giacomo Piazza apontou para raízes mais profundas deste problema, encontrado numa indústria que repousa, por assim dizer, sobre os seus louros. Para a Piazza, para além das situações geopolíticas e das mentalidades corporativas, retirar a indústria da espiral de preços exige um repensamento mais radical: “Não é necessariamente um problema de procura; há certamente um ajuste da procura, mas a questão é com a própria oferta. É uma oferta muito plana. Temos de chegar ao ponto zero e reinventar um novo tipo de oferta. Precisamos de oferecer um pouco mais por um preço mais justo”. Sem dúvida que a reinvenção é necessária: quanto mais tempo a indústria esperar e hesitar, mais radical e doloroso terá de ser para todos. Mas desta observação surge uma questão ainda mais premente: Será a moda capaz de se reinventar? De estação em época, de trimestre para trimestre, a questão torna-se mais existencial. O que é que a indústria estará disposta a sacrificar antes de se sacrificar?