O problema da Gucci era mesmo o Sabato De Sarno? Nem a gestão nem a equipa de vendas da marca são isentas de culpa

A Gucci está sem diretor criativo, mais uma vez. Esta manhã, com uma nota de imprensa muito breve, a Kering anunciou o fim da sua colaboração com Sabato De Sarno, a quem foi agradecido a sua “lealdade e profissionalismo” e a sua “paixão e dedicação” pelo CEO da marca, Stefano Cantino, e pela vice-CEO da Kering responsável pelo Desenvolvimento da Marca, Francesca Bellettini. A marca anunciou também que o próximo desfile conjunto da Milan Fashion Week será desenhado pelo estúdio de design da marca — o que implica, dada a linha do tempo de produção da coleção, que a separação entre os dois realmente ocorreu há vários meses, como sugerido por pistas espalhadas pelas histórias do Instagram dos seus colaboradores. Pouco se sabe sobre os bastidores dessa separação, embora rumores da indústria sugiram que o agora ex-diretor criativo foi submetido a uma pressão crescente da alta administração da marca para melhorar o desempenho comercial. Estes esforços, apesar das decisões criativas e de comunicação válidas mas pouco inspiradoras e de uma crise global de luxo que afeta até as maiores marcas, em vez disso diminuíram numa dramática espiral descendente. Mas o que exatamente correu mal? Pode-se argumentar que a direção criativa de De Sarno não começou sob os melhores auspícios: a sua primeira coleção para a marca não gerou entusiasmo significativo na imprensa e foi ainda mais penalizada por uma mudança de localização de última hora que privou o espetáculo do seu contexto essencial, originalmente pretendido como uma aquisição massiva de quase toda a Brera. Se não tivesse chovido naquele dia, o primeiro programa poderia ter sido julgado de forma diferente — embora, ao mesmo tempo, uma falha no projeto tenha surgido da própria coleção. Embora refletisse a ideia de limpeza estética para a marca, não conseguiu direcionar esse minimalismo para uma direção estética precisa. Faltava o sentido de admiração e novidade, a força vital da moda, e a marca passou de overdose de conteúdo para ausência completa.

A estratégia da marca poderá ter tido três potenciais falhas. O primeiro envolveu uma celebração prematura e forçada de De Sarno como o novo messias da moda, quando o charme do diretor criativo estava na sua normalidade e praticidade. Estas qualidades foram divulgadas, por um lado, com sentimentalismo fácil e, por outro, com entusiasmo artificial, colocando a carroça diante do cavalo e abrindo caminho ao ceticismo e à decepção. A segunda (e mais grave) foi a falta de confiança da Kering em orientar a estética da Gucci para uma nova direção. Do lado da comunicação, agarram-se ao minimalismo intelectual, ao mesmo tempo que se apoiavam comercialmente na logomania ultrapassada, criando uma dissonância entre os produtos in-store e os de passarela. Devido aos preços extremamente elevados, esta contradição levou a um colapso das vendas. A mesma inconsistência era evidente no design do produto: minimalista mas adornado com branding invasivo ou atualizações superficiais desnecessárias que não eram minimalistas nem verdadeiramente maximalistas. A terceira falha foi uma estratégia de comunicação executada por todos os padrões de um grande relançamento mas minada por uma série de escolhas imprudentes e contra-intuitivas: a árvore de Natal na Galleria Vittorio Emanuele II inexplicavelmente transformada numa montanha de plástico branco; o segundo espetáculo de moda masculina idêntico ao primeiro desfile de moda feminina, matando qualquer sensação de novidade; a coleção de roupa de noite apresentada durante a Art Film Gala Los Angeles, que poderia ter sido o ponto alto do primeiro espetáculo de Milão; o filme- hagiografia sobre De Sarno, que pretendia apresentar o designer mas se transformou numa autocelebração exagerada de uma estreia morna; “experiências” no Apple Vision Pro que ninguém pediu; campanhas sem sangue de David Sims em fundos brancos; coleções de Ano Novo chinês e Natal onde o esforço imaginativo era inexistente. Como é que a Gucci conseguiu evitar fazer-nos dizer “uau” nem uma vez em dois anos?

Outro ponto crucial foi que a Kering falhou em proteger os insights corretos de De Sarno. Depois do seu programa, não só a música *Ancora* de Mina ressurgiu na consciência coletiva e ganhou força, como o vermelho bordô, lançado pela Gucci como “Rosso Ancora”, viu um aumento de 365% nas pesquisas do Google no espaço de um ano, tornando-se a cor da temporada sem se traduzir em vendas para a marca que a tinha lançado. É difícil identificar porque é que este fenómeno ocorreu, mas talvez isso fale de questões mais amplas que afetam as marcas de moda de hoje: certamente produtos mais direcionados deveriam ter sido desenvolvidos em torno dessa cor, mas também envolvia uma desconexão entre produtos de passarela e loja; e um preço excessivamente alto, causando confusão entre produtos elevados e de nível básico. A ênfase no produto transformou-se numa ausência de conteúdo e, perdoem o termo, construção de mundos nos espetáculos, que se tornaram “lookbooks ao vivo”. A verdadeira questão, no entanto, é que De Sarno se tornou a face pública de um desastre comercial causado por outros: principalmente gestores e depois as equipas de merchandising visual e comercial. Estes números, protegidos do escrutínio público, decretaram uma estratégia revelando que quem dirige e controla a marca parecia desconhecer a sua história (com os seus altos e baixos) ou o seu apelo ao público. A Gucci é uma marca hollywood-esca, num sentido hedonista, que extrai força do fascínio do jet-set, da vida de riqueza e prazer que promete. Tal como acontece com todas as marcas, as roupas devem ser vestíveis, mas isso não significa que devam ser esquecíveis.

A Gucci talvez sofra da sua posição problemática como “aluno de topo” da Kering. Não só as expectativas para a marca são extremamente elevadas, como a preocupação e o cuidado excessivos durante um período difícil para a marca levaram os gestores a agravar a doença multiplicando remédios, quando o que era preciso era, perdoar a metáfora, um período de descanso e dieta saudável. Mas as apostas eram demasiado altas. É profundamente lamentável porque De Sarno acabou por se tornar o cordeiro sacrificial para expiar os pecados dos executivos; porque ele era uma boa escolha para uma marca que começava a desmoronar sob o peso da extravagância de Alessandro Michele; e porque isso marcou o início de um retorno à concretude focada no produto, que poderia ter sido alavancada com uma estratégia mais focada e um genuíno repensar o modelo de negócio. Em vez disso, a marca perdeu-se tentando imitar outras entidades que operam de acordo com as suas próprias regras e ritmos. Em suma, tudo parece resumir-se à insegurança, impaciência e falta de confiança da Kering nos seus diretores criativos. Se o briefing é de luxo tranquilo, porque é que a logomania persiste? Porque é que apenas dois dos 15 casacos vistos no primeiro desfile de moda masculina estão disponíveis na loja? Os gestores temem que o trabalho do seu designer escolhido não ressoe? E, ainda mais preocupante, sabem quais os produtos que podem vender e o que estão a trazer para o mercado? A desejabilidade de uma marca começa sempre com uma visão precisa e arrojada, mas também autêntica, que nada tem a ver com a lógica de um analista convencido de que inserir uma faixa vermelha e verde nos locais menos necessários vai impulsionar milagrosamente as vendas.