Die 5 Möglichkeiten, wie Ultra-Luxus die Modekrise überwindet Alle großen Akteure des Jahres 2025 haben mehrere Strategien gemeinsam

Während LVMH und Kering besorgniserregende Umsatzrückgänge verzeichnen (LVMH verzeichnete im ersten Quartal 2025 einen Rückgang von -2%, und Kering wird voraussichtlich ähnlich schwache Ergebnisse erzielen), finden einige Anbieter im Luxussegment Wege, um zu wachsen. Brunello Cucinelli, Hermès, die Moncler Group und die Schweizer Uhrenindustrie haben in den ersten Monaten des Jahres 2025 alle eine bemerkenswerte Widerstandsfähigkeit bewiesen — und ihre Strategien sind zwar unterschiedlich, weisen jedoch gemeinsame Merkmale auf. Brunello Cucinelli führt das Feld mit einem Umsatzanstieg von 10,5% im ersten Quartal gegenüber dem Vorjahr an und erreichte 341,5 Millionen € gegenüber 309,1 Millionen € im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Das Wachstum war gleichmäßig verteilt: 10,3% in Amerika, 10,1% in Europa und 11,3% in Asien. Das Unternehmen bestätigte auch seine Prognose für ein jährliches Wachstum von 10% bis 2026 und strebt an, seinen Umsatz im Jahr 2023 bis 2030 zu verdoppeln. Hermès verzeichnete im ersten Quartal zu konstanten Wechselkursen einen Umsatzanstieg von 7% auf 4,13 Milliarden €. Obwohl sich das Tempo von 18% im Vorquartal verlangsamte, liegt es weiterhin deutlich über dem Rückgang von LVMH. Japan war der Hauptmarkt (17%), gefolgt vom Nahen Osten und Frankreich (beide 14%), dem Rest Europas (13%) und Amerika (11%). Lederwaren wuchsen um 10%, was auf neue Modelle wie die Taschen Médor und Mousqueton zurückzuführen war, während bei Bekleidung ein Plus von 7% zu verzeichnen war. Uhren (-10%) und Parfums (flach) waren schwächer. Währungseffekte erhöhten den Umsatz um 49 Millionen €, sodass das Gesamtwachstum bei 9% lag.

Die Exporte von Schweizer Uhren entwickelten sich im März ebenfalls gut: Sie hatten einen Wert von 1,5% (2,1 Milliarden CHF), obwohl das Volumen um 4,8% gesunken war. Dies trug dazu bei, einen Rückgang von 1,1% gegenüber dem Vorjahr im ersten Quartal auszugleichen. Die Vereinigten Staaten, der wichtigste Exportmarkt, wuchsen um 13,7%, während Hongkong und das chinesische Festland weiterhin schwach sind (beide um über 11% gesunken), obwohl sich der Rückgang zu verlangsamen scheint. Uhren mit einem Preis von über 500 CHF stiegen um 1,9% an Wert, was die zweistelligen Rückgänge in den unteren Preissegmenten ausglich. In der Zwischenzeit übertraf die Moncler-Gruppe die Erwartungen mit einem Umsatzanstieg von 1% auf 829 Millionen €, was der Stärke der Marke Moncler zu verdanken ist (2% auf 721,8 Millionen €). Der Umsatz in Asien stieg um 5%, was auf Japan und den chinesischen Tourismus in Europa zurückzuführen war. Die Verkäufe von Direktverkäufen an Verbraucher (DTC) stiegen um 4%, während der Großhandel um 5% fiel, ein weit verbreiteter Trend in der Branche, wie wir sehen werden. Tatsächlich stand Stone Island mit einem Umsatzrückgang von 5% vor größeren Herausforderungen, obwohl der Umsatz in Asien vor allem dank China und Japan um 14% stieg. Dennoch wuchs der DTC-Kanal von Stone Island um 12%, während der Großhandel aufgrund von Änderungen der Lieferzeiten und selektiverer Vertriebsstrategien um 18% einbrach. Obwohl diese Marken und Gruppen in demselben makroökonomischen Umfeld wie LVMH und Kering agieren, weisen sie mehrere operative und strategische Merkmale auf, die sie vor einer allgemeinen Konjunkturabschwächung schützen — und ihnen in einigen Fällen zu Wachstum verhelfen.

1. Fokus auf Branding und Produkt

Während die großen Konzerne große und komplexe Portfolios verwalten, zu denen in einigen Fällen auch Hotels, Wellnesszentren, Alkohol und Züge gehören, konzentrieren sich die Finanzgewinner dieses Quartals alle extrem auf eine klare Identität und eine relativ begrenzte Produktpalette. Brunello Cucinelli beispielsweise hat sein Geschäft in den letzten Jahren zwar erweitert, indem er Accessoires wie Sonnenbrillen und Parfums anbietet und auch sein Damenmode-Segment um Abendkleider und ultraluxuriöse Taschen wie die Duo erweitert hat, ist es gelungen, Modeerscheinungen zu vermeiden, indem er sich auf einen Ruf verlässt, der mehr auf Qualität und Handwerkskunst als auf Trends basiert. Das Gleiche gilt für Hermès, dessen Geschäft bereits seit Jahren diversifiziert und verzweigt ist und eine Strategie verfolgt, die auf kontrollierter Knappheit und stilistischer Kontinuität basiert. Das Gleiche gilt für die facettenreichere Welt der Schweizer Uhrmacherei, die einerseits eine ähnliche Strategie wie Hermès verfolgt und sich andererseits fast zwangsläufig auf eine einzige Kategorie von Spitzenprodukten wie Uhren konzentrieren muss. Aber das vielleicht beste Beispiel ist die Moncler-Gruppe, die in den letzten Jahren unter der Führung von Remo Ruffini ihr Angebot tatsächlich erweitert hat und es dem anderer großer Konzerne ähnelt (die gleichnamige Marke der Gruppe produziert heute Parfums, Taschen und Konfektionskleidung mit eigenen und bekannten Linien wie Grenoble oder Genius), aber den größten Teil ihrer Kommunikation auf das Kerngeschäft von Daunenjacken und Luxus-Techwear konzentriert hat, sich insbesondere auf Ausstellungen wie der in Courchevel, und er bringt seinen Geniale Veranstaltungen nach Shanghai sowie die Zusammenarbeit mit einzelnen Superstar-Kreativen wie Nigo, Pharrell Williams und Paolo Sorrentino, um den Markenwert des Unternehmens zu steigern.

2. Das Einzelhandelsnetzwerk

Ein weiteres gemeinsames Merkmal ist die Investition in Direktverkäufe an Verbraucher, was nicht nur höhere Margen ermöglicht, sondern auch die volle Kontrolle über das Kundenerlebnis und die Markendarstellung ermöglicht. Beispielsweise stieg der Direktumsatz von Moncler im Quartal um 4%, während der von Stone Island um beeindruckende 12% wuchs. Dies zeigt, dass Kunden es vorziehen, direkt mit der Marke zu interagieren, ohne Zwischenhändler. Die direkte Verwaltung der eigenen Kanäle ermöglicht die Kontrolle über jeden Aspekt des Einkaufserlebnisses, von der Sortimentsauswahl über das visuelle Merchandising in den Geschäften bis hin zum Kundenservice. Dies ist entscheidend für Marken wie Hermès, die sich seit jeher auf ein direktes und sorgfältig ausgewähltes Einzelhandelsnetzwerk verlassen haben. Darüber hinaus ermöglicht das DTC-Modell eine wesentlich effektivere Verwaltung von Daten über Kaufverhalten, regionale Präferenzen und Kundengewohnheiten — ein „analytischer“ Vorteil, der besonders in einem volatilen Markt nützlich ist, in dem Agilität, auf Veränderungen zu reagieren, den Unterschied zwischen Stagnation und Wachstum ausmachen kann. Schließlich schützt der Direktvertrieb Marken vor Risiken im Großhandelskanal wie Überbeständen, unerlaubten Rabatten oder dem Verlust der Kontrolle über das Markenimage, sodass sie Preise, Produktverfügbarkeit und Positionierung unabhängig verwalten können. Für Luxuskonsumenten, die immer anspruchsvoller werden und nach Erlebnissen und Werten suchen, ist der direkte Vertriebskanal oft unerlässlich, um Loyalität aufzubauen und die Ausgaben aufrechtzuerhalten.

3. Verschiedene Länder, verschiedene Strategien

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg war die Intelligenz, mit der diese Marken ihr Engagement in China neu kalibriert haben. Im Gegensatz zu den Vorjahren, als der absolute Fokus auf dem exponentiellen Wachstum des chinesischen Inlandsmarkts lag, kommen heute die besten Ergebnisse nicht vom chinesischen Festland, sondern von chinesischen Verbrauchern, die im Ausland einkaufen, was auf die Erholung der internationalen Tourismusströme zurückzuführen ist. Brunello Cucinelli beispielsweise verzeichnete im ersten Quartal 2025 in Asien ein Wachstum von 11,3%, was hauptsächlich auf die Nachfrage in Japan und Südkorea zurückzuführen ist, während er in China einen vorsichtigen Ansatz beibehielt. Im Laufe der Zeit hat Cucinelli eine ausgewogene globale Präsenz aufgebaut und ein übermäßiges Engagement in einzelnen Märkten vermieden: Asien macht heute etwa 21% des Umsatzes aus, Europa 40% und Amerika die verbleibenden 39%. Diese geografische Ausgewogenheit hat es der Marke ermöglicht, die Rückkehr des Luxustourismus in Reisezielen wie Tokio, Mailand und Paris zu nutzen. Moncler hat einen ähnlichen Ansatz gewählt: Im ersten Quartal 2025 verzeichnete die Marke in Asien 5%, was insbesondere auf Japan und Südostasien zurückzuführen ist. China bleibt wichtig, spielt aber nicht mehr wie in der Vergangenheit eine zentrale Rolle. Die Strategie der Gruppe bevorzugt stabile Märkte mit hohem Potenzial wie die Vereinigten Staaten und Japan, in denen die Marke durch selektive Eröffnungen und gezielte Marketingaktivitäten weiter expandiert. Im Fall von Hermès gab es trotz der Konjunkturabschwächung in China in Japan ein Wachstum von 17% und in Südostasien eine stetige Expansion, was zum einen auf den Konsum wohlhabender chinesischer Reisender und zum anderen auf gezielte Investitionen in Schwellenländer wie Vietnam und Malaysia zurückzuführen ist. Dies bestätigt, dass Markentreue nicht unbedingt an den Ort des Einkaufs gebunden ist, sondern an die Beständigkeit des weltweit angebotenen Erlebnisses.

4. Betriebskontrolle und vertikale Integration

Mehr Vertikalität, mehr Gewinne. Inmitten einer Krise, die nicht nur finanzieller, sondern auch bedeutungsvoller und vertrauensvoller Natur ist, schneiden Marken mit einer konsolidierten internen Lieferkette und direktem Vertriebsmanagement besser ab. Hermès ist ein Paradebeispiel: eine vollständig integrierte Struktur, eine interne Produktionskette, die eine gleichbleibende Qualität garantiert und die Fähigkeit, schnell auf Nachfrageentwicklungen zu reagieren. Hermès bestätigte diese Strategie und kündigte an, in den nächsten drei Jahren drei neue Produktionsstätten in Frankreich zu eröffnen und damit die Kontrolle über die Lederwarenproduktion weiter zu festigen — ein Segment, das im ersten Quartal 2025 zu konstanten Wechselkursen um 10% wuchs. Der Fokus auf die vertikale Integration spiegelt sich auch in der Leistung von Konfektionswaren (7%) und Textilien (5%) wider. In diese Kategorien investiert das Unternehmen, um die direkte Kontrolle über Design und Handwerkskunst zu behalten. Brunello Cucinelli verfolgt eine ähnliche Philosophie, die auf einer stark territorialen, handwerklichen Struktur und einer Produktion basiert, die fast ausschließlich im eigenen Haus erfolgt. Dieses Modell ermöglicht es der Marke, sehr hohe Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten und gleichzeitig eine größere Stabilität der Kosten und Lieferzeiten zu gewährleisten. Das Gleiche gilt für die Schweizer Uhrenbranche, deren Produkte seit über einem Jahrhundert praktisch in denselben Fabriken hergestellt werden.

5. Langfristige Vision versus Quartalsziele

Plötzliche Verschiebungen, Kehrtwendungen, Kurswechsel in letzter Minute — wenn irgendetwas die Gewinne zunichte macht, dann ist es die Arbeit mit einer kurzfristigen, vierteljährlichen Denkweise. Alle genannten Marken und Gruppen begegnen der Marktvolatilität mit einem Gefühl der Kontinuität, das auf klaren Werten und strukturierten Projekten beruht — was wir in einem früheren Artikel einmal „Markenstabilität“ genannt haben. Brunello Cucinelli ist vielleicht der Fahnenträger dieser Philosophie. Die Strategie der Marke basiert auf organischem Wachstum, Kundenbindung und im Wesentlichen auf der „Einhaltung des Plans“. Auch Hermès hat nie einer Hyperexpansion oder performativen Innovation nachgegeben und Investitionen getätigt, die weit vom kurzfristigen Zyklus sofortiger Renditen entfernt sind. Moncler folgt einem ähnlichen Weg. Die langfristige Vision der Gruppe unter der Leitung von Remo Ruffini kommt in der Strategie „Brand First“ zum Ausdruck, die Wertschöpfung einem aggressiven Wachstum vorzieht und auf strategische Eröffnungen wie das für nächstes Jahr geplante Flaggschiff an der Fifth Avenue in New York setzt, das nicht auf unmittelbare Dynamiken reagiert, sondern die langfristige Präsenz der Marke in einem wichtigen Markt bestätigt. Trotz der Unsicherheiten im Zusammenhang mit den Zöllen bleibt die amerikanische Strategie „völlig unverändert“, wie die Führungskräfte des Unternehmens bestätigten. In der Schweiz profitieren die Marken Rolex, Patek Philippe und Richemont (die sich auf Schmuck konzentrieren und ihre Ergebnisse im Mai veröffentlichen werden) von der Widerstandsfähigkeit des Luxussegments. Uhren mit Preisen von über 3.000 Schweizer Franken verzeichneten im ersten Quartal trotz eines Volumenrückgangs einen Wertzuwachs von 1,9% Dies deutet darauf hin, dass sich die Treue zu Positionierung und Qualität im Laufe der Zeit auszahlt, auch wenn sich die Kategorie in einer Phase der Anpassung befindet, wie der Kontrast zwischen Wertwachstum und Volumenrückgang zeigt.