Weg ins Nirgendwo: Warum ist Mode 2024 so teuer? Wie der Mythos des unendlichen Wachstums die Branche ins Chaos gestürzt hat

In der Geschichte der Mode könnte 2024 als ein Jahr des Übergangs in Erinnerung bleiben. Nach dem Wohlstand des letzten Jahrzehnts und dem Ruhm der Erholung nach der Pandemie hat sich das Klima in ein Klima der Instabilität und des Misstrauens verwandelt. Die Verbraucherstimmung ist schlecht, die Produktionskette steckt in einer Krise, und vor allem sind die Preise völlig empörend geworden. Eine übersättigte Modeindustrie, die weniger Resonanz fand, hat auch begonnen, weniger zu verkaufen, und für viele innerhalb des Systems, insbesondere im Modejournalismus, sind die zunehmend unerschwinglichen Preise der Kern dieses Themas. Dies wurde von Business of Fashion, dem Wall Street Journal, WWD, Jing Daily und der Financial Times festgestellt. Sowohl Andrea Guerra, CEO der Prada Group, als auch Carlo Capasa, Präsident von CNMI, haben das Problem teilweise angesprochen und im Wesentlichen eingeräumt, dass es nicht die beste Strategie war, den Preis für das gesamte Sortiment zu erhöhen und selbst Einstiegsprodukte unzugänglich zu machen. Mulberry, Burberry, die Marken von Capri Holdings und laut WSJ auch Saint Laurent haben stillschweigend damit begonnen, die Preise für einige wichtige Produkte zu senken — aber ist das Preisproblem wirklich die Achillesferse der Mode? Um den Zustand des Systems besser zu verstehen, haben wir drei Insider konsultiert: Francesco Tombolini, einen erfahrenen Markenberater mit einem Lebenslauf, der auch administrative Funktionen bei Giglio.com, Yoox-net-a-Porter, Armani und Gucci umfasst, um nur einige zu nennen; Tommaso Mello, Mitbegründer von Milk Revolution und RPM Agency; und Giacomo Piazza, Mitbegründer von 247 Group und FABS — Fashion Buyer Society. Bei allen dreien kann die Verkaufskrise in der Modebranche zwar auf die Preisgestaltung zurückgeführt, aber nicht reduziert werden. Piazza fasste das Konzept kurz und bündig zusammen und erklärte, dass „diese Luxuskrise eine multifaktorielle Krankheit ist, ein perfekter Sturm aus vielen Situationen“. Mello schloss sich dieser Einschätzung an und beschrieb exorbitante Preise als „Bestandteil“ einer Krise, die auf die „Sättigung von Märkten wie China, Russland und Südkorea zurückzuführen ist, die mit Produkten überflutet wurden und eine Sättigung erreicht haben“.

Abgesehen von geopolitischen Ursachen und den sich vergrößernden Wohlstandsunterschieden — Variablen, auf die ein Unternehmen keinen Einfluss hat — besteht das eigentliche Problem darin, dass die ungerechtfertigten Preiserhöhungen die Liebe vieler Kunden zu Marken untergraben haben. „Die Preise sollten steigen, aber proportional zur Nachfrage, sodass eine Zinsspanne verbleibt“, erklärt Francesco Tombolini. „Hier haben sie jedoch das Gegenteil getan: Sie haben die Märkte mit Waren überflutet und die Preise erhöht. Aber indem sie kontinuierlich erhöht werden, haben sie einen Punkt erreicht, an dem niemand mehr kaufen kann: Auf diesen Ebenen gibt es keinen greifbaren Wert mehr, weder Vergnügen noch Würde. Dies hat Zara die Türen weit geöffnet. Heute werden die Preise auf der Grundlage der Kosten berechnet, aber das ist ein Fehler: Die Preise sollten auf dem Verbrauch basieren.“ Dennoch sind, wie Mello betont, die Kosten gestiegen, „um bestimmte Positionen zu halten oder besondere Dienstleistungen wie Mieten an erstklassigen Standorten und spezialisiertes Personal anzubieten“, und zwar aufgrund des Wahrnehmungsproblems, das viele Marken dazu zwingt, „die Preise beizubehalten oder sogar zu erhöhen, um nicht das Vertrauen ihrer derzeitigen Endkunden vollständig zu verlieren“. Piazza hingegen betrachtet das Thema aus einer breiteren Perspektive: „Wenn Marken weniger verkaufen, erhöhen sie zum Ausgleich die Preise, und das wirkt sich auf das gesamte System aus: Wenn Luxusmarken die Messlatte höher legen, steigt auch alles, was darunter liegt“, obwohl „die jüngsten geopolitischen Situationen“ „eine Kette von Spekulationen ausgelöst haben, die letztlich beim Kunden liegen“. Dieses Phänomen hat jedoch historische Wurzeln, denn „die Preisgestaltung ist das Ergebnis jahrelanger Politik, nicht einer aktuellen Politik“, fährt Piazza fort, der glaubt, dass „es ein Problem gibt, wenn Preiserhöhungen nicht mehr der Funktion entsprechen, die jede Marke in der kollektiven Vorstellung hat, weil man den Preis nicht ändern muss, um Luxus zu werden. Wenn eine Modemarke das Preisschild so ändert, dass es dem von Hermès entspricht, wird sie nicht zu Hermès, weil der grundlegende Markenwert anders ist.“

Dieser künstlich manipulierte Wahrnehmungsfaktor (Piazza sprach von einer „großen Verwirrung“) bringt uns zum Kern des Problems: dem Machtkampf, der an der Spitze der Luxuspyramide zwischen echten Luxusmarken und Modemarken stattfindet. „Luxusmarken sollten nur diejenigen einbeziehen, die ihre Lieferkette vollständig verwalten: von der Produktion über die Vermarktung bis hin zum Endverbraucher“, erklärt Tommaso Mello. „Unter diesem Spitzenniveau befinden sich alle Top-Marken, die Mode herstellen: Hier operieren sie mit der sogenannten „doppelten Marge“, da der Umsatz von mehreren Kanälen abhängt und nicht nur von Direktverkäufen an Verbraucher.“ Der Wunsch von Mode- oder Top-Marken, in den Luxusbereich vorzudringen, hat eine gefährliche Preisspirale ausgelöst: „Wenn Chanel und Hermès ihre Preise erhöht haben, gibt es zwei Gründe: um sich von der Masse der Marken zu distanzieren, die sich ihren Preisen genähert haben, und um vom Weiterverkauf abzuhalten. Einerseits müssen normale Modemarken, wenn sie anfangen, eine Tasche für viertausend Euro herzustellen, achttausend Euro kosten — der Anteil muss gleich bleiben.“ Die Unterscheidung bleibt jedoch von entscheidender Bedeutung, denn „wenn Sie bei Chanel oder Goyard kaufen, kaufen Sie Artikel, die viel zeitloser sind und nie aus der Mode kommen. Während eine Tasche von jeder anderen Modemarke ein paar Saisons hält, weil sie viele neue Taschen, viele neue Artikel produzieren und ein anderes Tempo haben, weil sie Mode sind: Luxus ist langsam, Mode ist schnell.“ Für Francesco Tombolini liegt der Unterschied in der Natur einer Branche, die zu stark expandiert hat, um ihr ursprüngliches Wesen zu bewahren: „Handwerkskunst gibt es immer noch, aber der Verkaufspreis bestimmter Kategorien wird zwanzigmal vervielfacht. In der Welt nach der Globalisierung sollten wir über Post-Luxus sprechen. Konsum ist nicht mehr an Anspruch gebunden, sondern an Identität „, erklärt er. „Post-Luxury muss zeigen, dass es viel kostet, nicht diejenigen anzulocken, die sich etwas Gutes wünschen, sondern diejenigen, die sich gut fühlen wollen. Daran ist die Mode gescheitert.“ Leider gab es bei diesen „übervertriebenen Marken“ Probleme, weil „sogar die Margen sinken, da der Transport dieser Waren und die Eröffnung von Geschäften in allen Regionen mit Kosten verbunden sind“.

Aber was hat diese Verwirrung verursacht? Für Tombolini hängt es mit der „mathematischen Logik“ zusammen, die von „falschen Beratungsgurus“ gefördert wird. Giacomo Piazza sprach auch von „Analysten, die noch nie etwas in der Modebranche gemacht haben“ und die sich „Assoziationen vorstellen, Daten betrachten und entscheiden, dass sich der Verbraucher so verhält oder das will“, wodurch „eine immer tiefere Trennung zwischen der Modewelt und der realen Welt entsteht“. Für Tommaso Mello ist ein weiteres Problem die mangelnde Flexibilität bei „Drei- und Fünfjahresplänen, die nicht an die Marktdynamik angepasst werden, die durch Schwankungen beeinflusst wird, die auf unkontrollierbare Ursachen zurückzuführen sind“. Das Übermaß an Finanzen und das hyperkommerzielle Wachstum haben dazu geführt, dass Führungskräfte den Bezug zur Realität verloren haben. „Die Theorie unserer Führungskräfte ist einfach: Folge dem Geld. Und dabei haben sie sich nur für das neue Geld entschieden, während Mode und Luxus Phänomene waren, die mit altem Geld verbunden waren „, erklärte Tombolini. „Luxus gehört zu einer anderen Sphäre und kann entscheiden, ohne mit anderen zu konkurrieren, was, wann und zu welchem Preis verkauft werden soll, da er sich an eine sehr spezifische und bereits treue Kundschaft richtet“, fügt Tommaso Mello hinzu. „Aber Top-Marken, die versuchen oder versucht haben, Hochpreisstrategien zu verfolgen, erreichen das Ziel fast nie, weil sie keine Kontrolle über den Endverbraucher haben“, und das liegt daran, dass „sie ihre organische Präsenz bei Mehrmarken-Einzelhändlern verlieren, die der Hauptkanal sind, um neue Kunden zu gewinnen, weil sie in ihrem Gebiet fest verwurzelt sind, auch in der Vergangenheit glaubwürdig sind und ein treues und konstantes Publikum haben“. Giacomo Piazza seinerseits glaubt, dass die Besessenheit von Daten Marken dazu veranlasst hat, dem „echten Kunden, der als „ehrgeizig“ eingestuft wurde, als ob er eine arme Person wäre, die in die Welt des Luxus einsteigen möchte, den Rücken zu kehren, und sie haben strategisch auf einen Kunden gesetzt, der viel Geld spendet, der zunehmend weniger real ist“. Das Problem ist jedoch, dass „diese Preispolitik die Kunden nicht von Luxusmarken wie Loro Piana, Zegna, Goyard, Hermès, Chanel abgehalten hat. Es hat einfach Kunden von Wettbewerbern weggenommen — aber Modemarken konkurrieren immer noch um denselben Kunden.“ Piazza fährt fort : „Wenn Sie versuchen, sich im Luxussegment zu positionieren, sprechen Sie am Ende mit einem Kunden, der nicht mehr Ihnen gehört. Und Ihr Kunde geht währenddessen woanders hin.“

Kurzum, das Problem liegt in dem Widerspruch, dass Mode exklusiv sein will und gleichzeitig massenmarktreicher ist als je zuvor. „Wenn sie wirklich Knappheit wollten, würden sie Produkte nur an ihre VIPs verkaufen. Stattdessen ist das, was die Kardashians tragen, für den Massenkonsum bestimmt „, sagt Tombolini. Eine Ansicht, die auch Mello teilt: „Wir finden einige der Top-Marken in siebzig oder achtzig verschiedenen italienischen Städten in den besten Multibrand-Showcases — können wir das wirklich Exklusivität nennen? “ Diese Massivierung ist auf den Mythos des unendlichen Wachstums zurückzuführen, ein Mythos, der für Francesco Tombolini „zur Zerstörung der Marke führen wird“. Für Giacomo Piazza „kann Wachstum nicht unendlich sein“, und das Problem liegt in der Mentalität und dem Narrativ. Marken wie Louis Vuitton oder Dior, die „zweiundzwanzig Milliarden, sechzehn Milliarden verdienen, befinden sich vielleicht nicht in der Krise, haben aber ihren Höhepunkt erreicht und wachsen jetzt um 2 oder 3%. Oder sie könnten sogar ablehnen — und das ist okay. Wir leben in einer Zeit, in der immer gedacht wird, dass „der einzige Weg nach oben führt“. Aber das stimmt nicht; es war nie wahr. Ich verstehe nicht, warum wir unter dieser Illusion leben müssen.“ Tatsächlich müssen „Marken, die erhebliche Umsätze erzielen, irgendwann transzendieren und andere Dinge tun, wie zum Beispiel Hotels“. Wenn dieses Streben nach Expansion um jeden Preis mit der Sättigung eines superschnellen Marktes kombiniert wird, kommt es selbst bei den oberen Kundenschichten zu Verwirrung: „Wer viel ausgibt, ist kein Narr. Nur weil sie viel ausgeben, macht sie das nicht zu dummen Spendern „, scherzt Piazza. „Sogar sie werden die Verhältnismäßigkeit des Angebots beurteilen. Gerade weil sie die größte Auswahl haben, können sie dasselbe Produkt von Marken mit mehr Traktion kaufen.“ In der Zwischenzeit gibt es „Marken, die weder Fisch noch Geflügel sind, weil das Design vielleicht einen bestimmten Kundentyp anspricht, der es sich jedoch nicht leisten kann, während der wohlhabende Kunde diese Kreativität nicht nachvollziehen kann. Das Spektrum potenzieller Kunden ist riesig: Es gibt viele, die ein Produkt besser wollen als die Tasche einer Fast-Fashion-Marke, es aber nicht finden können. Dies hat zu einem Machtvakuum in der Mitte des Marktes geführt.“

Bisher haben wir über Direktvertrieb gesprochen. Aber was passiert mit der anderen Facette des Marktes, nämlich den Mehrmarken-Einzelhändlern, die als Außenposten der Modeindustrie in weiten Gebieten jenseits der großen Hubs agieren? „Der Preisanstieg hat den Einzelhandel stark beeinträchtigt“, sagt Tombolini. „Sowohl direkte als auch indirekte Einzelhändler, ob physisch oder digital, bieten 75% der Transaktionen mit einem Rabatt an. Selbst diejenigen, die keine Rabatte anbieten, bieten Treuekarten und verschiedene Arten von Geschenken an.“ Tommaso Mello beschrieb diese Abwärtsspirale mit all ihren Widersprüchen: „Wenn eine Marke die Preise zu stark und zu schnell erhöht, sieht sie sich während der Verkaufskampagnen mit einem unerwarteten Umsatzrückgang von 15 bis 20% konfrontiert, wobei die Kosten für die Lieferkette bereits festgelegt sind. Dies führt in der Regel zu einer negativen Schleife, in der die Marke relativ schnell Marktanteile im Großhandel verliert und den Mangel an „externen“ Einnahmen durch „direkte“ Einnahmen ersetzen muss. Da die Einzelhandelsumsätze jedoch kostenintensiv sind, müssen sie die Verkaufsinvestitionen für die Produkte erhöhen, was sie „zwingt“, die Preise zu erhöhen — nicht nur aufgrund struktureller Kostensteigerungen, sondern auch, weil sie den Mengenverlust durch eine Erhöhung des Durchschnittspreises ausgleichen müssen, wenn sie weniger Produkte in das Großhandelsnetz aufnehmen. Sobald dieser Prozess abgeschlossen ist, ist der Prozess ziemlich irreversibel, es sei denn, die Top-Marke findet einen „IT-Artikel“, d. h. ein begehrtes Produkt, das mit einer einzigen SKU den Umsatz steigern kann.“ Aber unverkaufte Aktien verschwinden nicht einfach so: „Um die Belastung durch Inventar zu verringern, haben Marken die Einzelhandelspreise drastisch erhöht und später in Verkaufsstellen oder auf Plattformen verkauft“, erklärt Tombolini. Er fügt hinzu: „Die Verkaufsstellen werden weiter wachsen, ebenso wie Raten- oder Teilverkäufe. Manchmal denke ich, dass die Boutique-Preise so hoch sind, dass die Outlets mehr Gewinn machen.“ Diese Einschätzung wird von Tommaso Mello bestätigt: „McArthurGlen verzeichnete 2024 Rekordumsätze. Seit Jahresbeginn war es ein Umsatzwachstum von 7%. Dies ist das fünfzehnte Wachstumsquartal in Folge seit der Pandemie. Was haben Gruppen wie LVMH und Kering im selben Quartal gemeldet? -2% für erstere, -15% für letztere“.

Was könnte also die Lösung für dieses dysfunktionale System sein? „Ich würde zum Beispiel vorschlagen, die Staffeln zu beenden“, sagt Tombolini. „Abgesehen von Marken mit unbedeutendem Vertrieb gibt es auf dem Markt Überschussware im Wert von drei Saisons. Ich glaube, dass viele Unternehmen letztendlich unterschiedliche Produkte für verschiedene Kanäle und Märkte entwickeln müssen. Der Preiskampf kann nur geführt werden, indem man sie senkt und das Angebot rationalisiert.“ Für Tommaso Mello gehört die Zukunft „den neuen Marken, die ihren Zielkunden bereits kennen, ihren Geschmack und ihre Konsumgewohnheiten studiert und ihre stilistischen und budgetären Bedürfnisse abgefangen haben, ohne große Umsätze oder alte Positionen verteidigen zu müssen und so höhere Margen als die von Top-Marken sicherstellen zu müssen“. Schließlich wies Giacomo Piazza auf die tieferen Wurzeln dieses Problems hin, das in einer Branche zu finden ist, die sozusagen auf ihren Lorbeeren ruht. Für Piazza erfordert das Herausziehen der Branche aus der Preisspirale, abgesehen von geopolitischen Situationen und Unternehmensdenken, ein radikaleres Umdenken: „Es ist nicht unbedingt ein Nachfrageproblem; es gibt sicherlich eine Anpassung der Nachfrage, aber das Problem liegt beim Angebot selbst. Es ist ein sehr flaches Angebot. Wir müssen zum Nullpunkt kommen und eine neue Art der Versorgung neu erfinden. Wir müssen ein bisschen mehr zu einem faireren Preis anbieten.“ Zweifellos ist eine Neuerfindung notwendig: Je länger die Branche wartet und zögert, desto radikaler und schmerzhafter wird dies für alle sein müssen. Aus dieser Beobachtung ergibt sich jedoch eine noch dringlichere Frage: Ist Mode in der Lage, sich neu zu erfinden? Von Jahreszeit zu Jahreszeit, von Quartal zu Quartal, wird die Frage existenzieller. Was wird die Branche bereit sein zu opfern, bevor sie sich selbst opfert?