O que significa “inovação” na moda dos dias de hoje? Como de costume, muitas coisas diferentes

Costuma-se dizer, nestes tempos de crise, que a moda está estagnada. No entanto, nos últimos dias, dois grandes players da indústria mostraram sinais de querer fazer as coisas de forma diferente: por um lado, a Chanel, que investiu numa plataforma de reciclagem, e por outro, a Gucci, que está a explorar o formato see-now-buy-now para o seu próximo show, um programa que pode determinar o futuro da marca. Mas o que é a inovação na moda hoje? Faz parte do jogo ou apenas mais uma chamada de sirene do marketing? “A inovação na moda é marginal”, disse-nos Ginevra Gozzoli, Head of Business Development da Bernardelli Stores, “há uma sensação total de tédio. Hoje, se andar pelas lojas, percebe um enorme desequilíbrio de preços e uma completa falta de estímulo”. Chiara Torino, fundadora da start-up Nextcouture, que se foca na moda de luxo personalizada, expressou uma visão semelhante: “A moda parou há trinta anos, não apenas há alguns anos quando os preços começaram a subir. Em termos de inovação, a moda estagnou quando os grandes costureiros desapareceram”. Numa época em que, como diz Torino, “o diretor criativo está a perder o seu papel central”, surgiu uma situação em que “a moda começou a replicar este mecanismo de substituição, a sucessão de um criativo sobre o outro, sem nunca conseguir recriar o original, tentando ao invés defender o património da marca copiando o seu estilo”. Segundo Marco Fiandesio, CEO da Nextcouture e antigo Worldwide Strategic Sourcing & Group Procurement Director do Grupo Kering, “a moda está a estagnar porque não há novidade”, e para trazer as marcas de volta ao diálogo com o mercado, “precisamos oferecer ao cliente algo diferente, porque não é que os clientes tenham parado de comprar e estejam a andar nus; só não sabem mais o que comprar para encontrar algo de verdade. diferente. Este “diferente” não é exclusividade que se torna proibitivamente cara, mas algo individual, que também deve ser acessível a pessoas normais, não apenas bilionários”. O problema principal continua a ser o mesmo, e estamos a abordá-lo com instrumentos inadequados.

Os grandes grupos dominadores do mercado “ainda pensam que inovação significa expandir o comércio eletrónico e abrir lojas. É um modelo de vinte anos que permanece sempre o mesmo, mas se algo não está a funcionar e estamos num declínio lento, precisamos de perceber porquê. O cliente quer algo único: ninguém quer gastar muito e acabar com algo que outra pessoa na mesa ao lado de um restaurante também tem”. Segundo Fiandesio, na raiz do problema está a tentativa contínua de “recuperar números de vendas em declínio com táticas inalteradas, ou seja, sem alterar nada. O modelo continua o mesmo: diretor criativo, distribuição física, aumentos de preços, talvez uma coleção de cápsulas extra durante o ano ou um designer mais extravagante girado a cada seis meses”. Os grandes grupos, prossegue, “estão a tentar encontrar um novo equilíbrio entre todos estes elementos, mas para o mesmo resultado final. Ainda não perceberam que o modelo acabou, está morto e nunca mais voltará. Não basta poupar um pouco nas embalagens ou aumentar os preços para alterar o resultado. Esse produto a esse preço já não está a ser comprado dessa forma”. Talvez os tempos tenham realmente mudado, mas para realmente perceber como a inovação está estruturada dentro dos grandes conglomerados de luxo, também falamos com Katia de Lasteyrie, especialista parisiense em alta joalheria e inovação no setor de luxo duro, com quase 20 anos de experiência em marcas líderes como Christie's, Chanel, Louis Vuitton e LVMH. Foi ela que introduziu os diamantes cultivados em laboratório na LVMH. Para de Lasteyrie, as coisas são mais complicadas: “Quando se fala de um grande grupo ou empresa como as que temos em mente, não têm apenas uma categoria de produto. A inovação seria realmente diferente para cada um deles. Acho que é importante ter isso em mente, porque o que esperaríamos na moda não é o mesmo que nos artigos de couro. E definitivamente não é o mesmo que nos relógios e joias topo de gama, que é o meu setor”.

Segundo de Lasteyrie, “a inovação pode ser vista de diferentes formas. Pode vê-lo ao nível do produto, ao nível da experiência do cliente ou ao nível dos processos internos. Depende realmente do que estamos a tentar alcançar. Antes de mais, precisamos de perceber claramente qual parâmetro ou vetor estamos a considerar: estamos a falar de algo que afeta diretamente o cliente ou de uma melhoria, por exemplo, nos processos de produção? Atualmente, de Lasteyrie está a trabalhar no seu próprio projeto, que está prestes a ser revelado — mas no seu novo trabalho, como nas suas funções anteriores, trazer inovação para uma grande empresa em camadas não é um processo imediato, muito pelo contrário. “Acredito firmemente que há sempre espaço para a inovação, mas deve ser feita da maneira certa e fazer sentido para o cliente final. É importante perguntar porque é que está a ser feita uma certa inovação e o que queremos alcançar com ela”, explica. Para a LVMH, prossegue, a inovação é um valor central, mas assume diferentes significados consoante a categoria do produto porque, para uma marca com identidade própria, “nem todas as inovações fazem sentido; tem de avaliar se refletem a cultura e os valores da marca e se ressoam com o cliente final. Na moda, a inovação tem a ver com o tipo de produto, a qualidade dos materiais e a forma como estes são originados. Numa perspetiva empresarial, muitas vezes as pessoas focam-se apenas na experiência do cliente, mas a inovação envolve também processos e melhorias nos bastidores”. Como princípio geral, no entanto, de Lasteyrie acredita que “a inovação é, na verdade, um processo de baixo para cima. Significa partir da observação de uma ampla gama de sinais culturais, geracionais e geográficos, muitas vezes de fora da própria indústria, e não simplesmente do que está a acontecer no sector do luxo. Trata-se de ler esses sinais, ligar os pontos, formular hipóteses e testá-las no terreno. A inovação não é um mandato de cima para baixo, mas algo que cresce organicamente e se desenvolve ao longo do tempo”.

E mesmo que “a verdadeira inovação seja impulsionada pela curiosidade e pela capacidade de explorar”, de Lasteyrie especifica que “há uma diferença entre exploração e geração de conceito e traduzi-los em resultados concretos e tangíveis que são significativos para o cliente final. Portanto, não é que não esteja a acontecer mas os processos e cadeias de valor são tais que leva tempo antes de se traduzir em real valor acrescentado para o cliente”. Grande parte do peso que a inovação carrega para os grandes grupos diz respeito essencialmente ao que o especialista define como “a cadeia de valor”, um conceito fundamental de gestão empresarial introduzido em 1985 pelo empresário e professor de Harvard Michael Porter no seu livro Competitive Advantage. “A inovação não se limita a um único passo, mas percorre toda a cadeia de valor, dos materiais ao produto final. Para o cliente, a inovação mais notória é provavelmente a relacionada com a experiência de compra”. Quando se fala em inovação num grupo como a LVMH, “o objetivo não é inovar para o próximo ano. Normalmente, a questão é o que faria sentido e porquê, olhando para um horizonte de dez ou vinte anos”. Em suma, o que tem existido silenciosamente até agora é a chamada “inovação incremental”, que acontece quando “se tem algo que já existe e melhora uma variável dentro do produto ou em alguma parte da cadeia de valor”, ao passo que o especialista chama de “inovação disruptiva” é “bastante raro” e acontece quando “se cria algo completamente novo do zero — é muito raro porque significa desafiar os pressupostos atuais sobre um determinado produto”. Escusado será dizer, mas de Lasteyrie prefere a inovação disruptiva.

Mesmo na visão mais equilibrada oferecida por De Lasteyrie, chegamos ao que ela chama de “uma encruzilhada”, que significa: “um momento em que questionamos o verdadeiro propósito desta indústria: por que ela existe, o que cria e que tipo de valor emocional ela traz. No meu próximo projeto, estou a abordar o que considero ser uma das questões mais fundamentais, talvez paradoxais: qual é o verdadeiro propósito do luxo? ” Uma questão que se torna ainda mais difícil pelo facto de este novo projeto ter lugar no domínio da joalheria — mas é de facto uma questão que poderia aplicar-se a toda a indústria. “Historicamente, o luxo sempre serviu para proteger o artesanato e preservar como a cultura é passada de uma geração para outra”, explica de Lasteyrie. “Mas hoje, sinto que a atual geração procura um significado mais profundo no luxo, algo que vai além da tradição. Pergunto-me como este significado pode ser traduzido em algo útil, se o luxo pode ter um propósito específico e qual pode ser esse propósito. É por isso que estou a trabalhar na intersecção do luxo e da tecnologia: o luxo é rico em criatividade e fala diretamente com a emoção, enquanto a tecnologia é mais utilitária e funcional, menos emocional. O que quero perceber é o que aconteceria se estes dois mundos se unissem — se fosse possível construir uma ponte entre a ressonância emocional do luxo e a utilidade da tecnologia”.

Ginevra Gozzoli disse-nos que “parece que a verdadeira inovação estagnou. Quando existe, muitas vezes é egoísta e não conduz a um produto vestível”. Talvez haja um vislumbre de esperança nas marcas indie altamente focadas no desenvolvimento de materiais, como a marca escandinava Houdini ou a marca ítalo-chinesa Raxxi, fundada há cinco anos por William Shen. Para Gozzoli, “a inovação começa também pela visão. Temos de voltar a perguntar que tipo de luxo queremos. Temos de continuar a evoluir, sem nos tornarmos aborrecidos. Mas hoje muitas marcas simplesmente copiam e colam; o luxo tornou-se fast fashion com preços elevados. O problema é que há demasiadas finanças e pouca criatividade: é tudo uma questão de quantidade, não de qualidade, e as pessoas podem sentir isso. Não é por acaso que setores como o tech-wear, o sportswear, o golfe, e o ténis estão a ser reavaliados”. Todos os setores em que a inovação não só é evidente como “há atenção ao material, função, e estilo. Para o público, a inovação não é ideológica. Procuram inovação prática, algo útil, utilizável, com múltiplas funções. O produto ideal é aquele que pode usar todos os dias, em diferentes contextos. É por isso que a roupa desportiva está a ganhar hoje: é versátil”.

Foi precisamente a procura de um modelo alternativo ao dominante que empurrou Chiara Torino a fundar a Nextcouture: “A moda de luxo, em particular, nasce da ideia de que o produto exclusivo não é necessariamente aquele com um preço inacessível, mas sim um produto que não pode ser replicado, e portanto único. Daqui vem a tentativa de perceber como oferecer algo verdadeiramente único”, explicou. “A única alternativa que nos parecia viável era permitir a personalização: oferecer ao cliente final a possibilidade de escolher cada elemento da peça, de criar não só o seu próprio estilo mas também a sua própria imagem, o seu próprio visual. Na altura, o mercado não oferecia uma solução verdadeiramente escalável nesse sentido. Daqui vem a procura de tecnologia, ou seja, uma ferramenta que possa tornar escalável este conceito de um produto único e, portanto, mais democrático e acessível”. Em suma, “a ideia básica é que o diretor criativo, a personalidade histriónica, já não está no centro das maisons como único detentor de estilo. Hoje não é só o cliente final que compõe a sua peça de vestuário, mas também há espaço para uma criatividade mais difundida, envolvendo múltiplos designers”.

A plataforma visa intervir em dois pontos críticos do mercado: o dos criativos emergentes e das escolas, e o da cadeia de abastecimento. E precisamente no caso deste último, a ideia da start-up visa resolver os problemas que atualmente assolam o setor que, como explica Marco Fiandesio, nasceram “quando os stocks começaram a transbordar armazéns” e devido à impossibilidade de destruir mercadorias ou reduzir os outputs da marca, optou-se por produzir, o que segundo a Fiandesio foi “uma decisão muito contraproducente, porque se produzir menos, vende menos e custa mais produzir. A partir daí o colapso de praticamente todas as marcas”. Para o CEO, de facto, “a cadeia de abastecimento está dividida em duas partes: os que esperam que as produções em massa de milhares de peças por cor e tamanho retornem, e os que entendem que mesmo as grandes marcas estão a aumentar as quedas nas lojas, pelo que as produções de fim de ano podem ser iguais ou até maiores, mas a fragmentação está a aumentar”. Segundo ele, “um modelo de negócio onde há peças únicas constantes ao longo do ano é algo novo. Muitos estão a compreender que esta é a parte do futuro. A verdade é que a estrutura da cadeia de abastecimento italiana é a melhor do mundo”. Idealmente, nas palavras de Chiara Torino, seria necessário contornar o mecanismo atolado do luxo e conseguir “uma coerência mais próxima da substância e da qualidade do produto, é isso que o tecido e a alfaiataria realmente representam”. Certamente, um fio condutor em todas as entrevistas realizadas diz respeito ao encontro da manufatura de luxo com as novas tecnologias — talvez a frente mais importante da inovação na moda hoje. Também neste ponto, segundo a Fiandesio, os grandes grupos “descansaram sobre os seus louros” uma vez que as tecnologias atualmente utilizadas por muitas marcas para gerir stock ou prever o consumo futuro: “Estão a equipar-se com inteligência artificial para ver o que é melhor produzir — mas a inteligência artificial faz os seus cálculos com base em dados passados, talvez do ano anterior. Não é uma análise de mercado”.

Mas a inovação tecnológica também é fundamental para Katia de Lasteyrie que, falando sobre como as tendências futuras podem ser antecipadas, disse: “Pergunto-me sempre como uma tendência tecnológica ou um evento económico mais amplo pode traduzir-se numa parte particular do comportamento empresarial e do consumidor. Mencionei tecnologia, economia, e geopolítica, mas o mesmo vale para o comportamento, porque o uso diário da tecnologia tem um impacto direto na forma como nos comportamos”. Em última análise, de acordo com o especialista, a inovação diz mais respeito ao quadro geral do que aos muitos elementos individuais, e o quadro geral devolve uma imagem muito humana, ou pelo menos deveria. Quando lhe perguntamos como ela resolve ou resolveu, no seu trabalho, a relação entre humano e tecnológico, deixou-nos com esta reflexão: “Acho que a questão se expande para uma investigação mais ampla: qual é a nossa relação com a tecnologia, coletivamente como espécie, cultura e sociedade? Por um lado, há tecno-otimistas que defendem que a tecnologia vai resolver todos os problemas, por outro, tecno-pessimistas que acreditam que a nossa relação com a tecnologia tem degradado a qualidade das interações diárias. Todos os dias pergunto-me se o meu trabalho é mais sobre capacitar a criatividade ou otimizar processos internos. É provavelmente uma abordagem mais filosófica da forma como fazemos as coisas. Acredito que a produtividade é o que as máquinas nos ajudarão a melhorar, mas o que realmente me interessa é o génio humano, o potencial humano. Acredito que cada um de nós nasce com um potencial enorme, para além da produtividade. Sou muito mais um defensor da criatividade humana, e tudo o que tento fazer, mesmo que não directamente, visa isso. A otimização pode ser um efeito secundário, mas não é o meu principal objetivo. ”