Was ist „bewusstes Unbossing“? Zunehmend lehnen Arbeitnehmer der Generation Z klassische Hierarchien ab

Jeder möchte Karriere machen — aber zu welchem Preis? Während sich der Arbeitsmarkt als zunehmend weniger leistungsorientiert und stressiger herausstellt und eine ganze Generation den Sinn einer Karriere in Frage stellt, die viel Zeit in Anspruch nimmt und wenig finanzielle Entlohnung bietet, scheint die neue Generation, die in die Belegschaft eintritt, erkannt zu haben, dass der Stress, der durch den beruflichen Aufstieg verursacht wird, möglicherweise die persönliche Zufriedenheit, die er bietet, bei weitem überwiegt. Natürlich gibt es auch einen Namen für diese Erkenntnis: Sie heißt „bewusstes Unbossing“, ein Phänomen, das sich unter Arbeitern der Generation Z abzeichnet, die zunehmend kein Interesse mehr an traditionellen Führungsrollen haben. Der Begriff beschreibt eine bewusste Entscheidung, sich von herkömmlichen Karrierewegen zu verabschieden und sich für spezialisierte Fähigkeiten, eine ausgewogene Work-Life-Balance und das Fehlen von Einschränkungen zu entscheiden. Auch wenn es nicht gerade eine totale Ablehnung der Führung an sich ist, signalisiert „bewusstes Unbossing“ eine Neudefinition dessen, was es bedeutet, heute eine Führungskraft zu sein — jenseits dessen, was die LinkedIn-Hustle-Gurus predigen — und legt mehr Wert auf Autonomie, Einfluss und Zusammenarbeit als auf Status und Kontrolle. Während Millennials immer noch häufig der Macht von Unternehmen hinterherjagen, hat die Generation Z eine klare Präferenz für Rollen gezeigt, bei denen Flexibilität, persönliches Wachstum und Wohlbefinden im Vordergrund stehen. Laut einer Studie, die in Großbritannien von Robert Walters North durchgeführt und vor einigen Monaten von Forbes veröffentlicht wurde, meiden 52% der Fachkräfte der Generation Z bewusst traditionelle Führungspositionen, und 69% glauben, dass Rollen im mittleren Management mit hohem Stress, begrenzten Leistungen, geringer Autonomie und einer schlechten Work-Life-Balance verbunden sind.

Laut Business Insider ist „die Wahrscheinlichkeit, dass die Generation Z Führungsrollen meidet, um ihr Wohlbefinden zu schützen, 1,7-mal höher als bei früheren Generationen“. Dieser eher „distanzierte“ Ansatz hat erhebliche Auswirkungen auf Personalleiter und Führungskräfte, die sich seit langem auf klare Führungspipelines verlassen, die auf hierarchischen Beförderungen basieren. Das Phänomen ist Teil eines umfassenderen Umdenkens über die Rolle und das Gewicht, das Arbeit im Leben der Menschen in einer überwucherten und stark fragmentierten Gesellschaft haben sollte, in der soziale Medien zunehmend die Vorstellung verbreiten, dass bestimmte berufliche Rollen (wie Personal- oder Projektmanager), um das berühmte Meme zu zitieren, „gefälschte E-Mail-Jobs“ sind, also Rollen im mittleren Management, in denen Menschen hauptsächlich E-Mails hin und her senden, anstatt einen echten Einfluss auf Unternehmen oder Gesellschaft zu haben. In einem kürzlichen Gespräch mit der Zeitschrift WorkLife sagte Martin Colyer, Direktor für Innovation und KI-Strategie beim Beratungsunternehmen LACE Partners, dass Unternehmen aufgrund dieser neuen Präferenzen die Definition von Karriere überdenken müssen. Anstatt vertikale Leitern zu erklimmen, wechseln viele Unternehmen zu kompetenzbasierten Betriebsmodellen, bei denen Fortschritte anhand von Fachwissen und dem Einfluss der Mitarbeiter auf die Unternehmensleistung gemessen werden. In diesen Modellen geht es bei Führung weniger um formelle Titel als vielmehr um die Fähigkeit, auf allen Ebenen der Organisation Einfluss zu nehmen, zu leiten und Entscheidungen zu treffen — ein stärker verteiltes und vernetztes Führungsmodell, bei dem Fachwissen und tatsächliche Beiträge wichtiger sind als Managementbefugnisse.

Dem Artikel zufolge entfernen sich die zukunftsorientiertesten HR-Experten allmählich von starren Nachfolgeregelungen und wenden dynamischere Qualifikationspipelines an, die Fachwissen und Anpassungsfähigkeit fördern, und erkennen an, dass bestimmte Fähigkeiten über traditionelle Führungspositionen hinausgehen. Die Folgen des „bewussten Unbossings“ unterstreichen einen praktischeren Arbeitsansatz, der weniger von oberflächlichen sozialen Merkmalen geprägt ist (man denke an den Mega-Direktor in Fantozzi oder De Marinis in Camera Cafè). Vor allem die bloße Tatsache, dass dieses Phänomen existiert und einen Namen erhalten hat, ist vielleicht ein Zeichen dafür, dass diese Ablehnung des hohlen Karrierismus nur die Anerkennung von etwas ist, das seit Jahren existiert, ohne dass es bemerkt wurde — der Rückzug von Arbeitern, verursacht durch eine Führung, die sie nicht wertschätzt, sich lediglich damit zufrieden gibt, bestimmte Ziele zu erreichen. Laut Forbes befindet sich die Rolle des mittleren Managements, das in der Vergangenheit das entscheidende Bindeglied zwischen Führungskräften und einzelnen Mitwirkenden war, jedoch eher im Wandel als im Verschwinden.

Obwohl 89 Prozent der Arbeitgeber die mittleren Führungskräfte immer noch für unverzichtbar halten, wird die traditionelle Sichtweise dieser Rollen als rein hierarchische Aufseher zugunsten flacherer Strukturen und kollaborativer Führungsmodelle überdacht, die Entscheidungsbefugnisse und Einfluss breiter verteilen — ganz im Einklang mit dem Wunsch der Generation Z nach Autonomie und kollektivem Beitrag. Dennoch hängt die Zurückhaltung der Generation Z, Führungspositionen zu übernehmen, eng mit Bedenken hinsichtlich psychischer Gesundheit und Burnout zusammen. Um jedoch auf den Business Insider-Artikel zurückzukommen, wird die Generation Z bis 2030 voraussichtlich 30% der Belegschaft ausmachen. Wenn Unternehmen ihre Entwicklungsstrategien nicht anpassen, laufen sie Gefahr, dass ihnen die Führungskräfte ausgehen, die in der Lage sind, Teams und wachsende Organisationen zu leiten. Zu den praktischen Antworten auf „bewusstes Loslassen“ gehören flexible Zeitpläne, die Unterstützung projektbezogener Führungsmöglichkeiten und die Gestaltung von Karrierepfaden, bei denen nicht nur die Beherrschung der individuellen Fähigkeiten wichtiger ist als Führungskompetenz, sondern auch Führung durch Beitrag und nicht durch Kontrolle definiert wird.