Gucci va-t-il vraiment tenter le défilé see-now-buy-now ?

Il y a quelques années, lors des moments idéalistes de la pandémie où de nombreux designers rêvaient d'une mode différente et plus facile à gérer, la mention du format see-now-buy-now est apparue pour la première fois. En réalité, le format est plus ancien : sa première apparition dans la bulle du luxe remonte à 2016, année où Giorgio Armani qualifiait de « prématuré » l'enthousiasme de ceux qui l'invoquaient ; et où plusieurs propriétaires de marques comme Dolce&Gabbana, Diego Della Valle et les PDG de Thom Browne et Diane von Furstenberg l'ont rejeté, tandis que d'autres marques, avec Burberry en tête, ont commencé à l'expérimenter. Avec le temps, les esprits se sont adoucis : Jacquemus a tenté l'expérience see-now-buy-now en obtenant un certain succès depuis 2021, Zegna en a expérimenté une version « légère » avec certaines pièces de son dernier défilé mises en vente aux VIC, mais surtout Balenciaga sous Demna l’a proposé sur la même période, qui s'est terminée vers 2022. Et c’est justement Demna qui pourrait bien raviver ce format : selon MF Fashion, Gucci envisagerait de réintroduire cette manière de faire son shopping pour les débuts de Demna, en lançant immédiatement la collection dans cinquante boutiques dans le monde entier et, on suppose, aussi en ligne. Le geste est anticonventionnel mais très plausible : ce sont les retards de production et les délais semestriels de livraison qui ont ralenti, à l'époque de Sabato De Sarno, le déploiement des nouveaux produits en magasin infligeant un coup dur aux ventes, et maintenant le duo formé par Stefano Cantino, nouveau PDG, et la méga-manager mode de Kering, Francesca Bellettini, veut éviter des attentes inutiles, probablement en surfant sur la première vague d'enthousiasme post-défilé. Mais cela fonctionnera-t-il ?

On sait que les problèmes ont le vilain défaut de ne jamais venir seuls. À la situation peu désirable des ventes de Gucci après Alessandro Michele (à vrai dire, elles avaient déjà commencé à ralentir vers la fin du règne du directeur créatif romain), qui a profité d'une année de vacance suivie d'une relance difficile, victime de mille retards, se sont ajoutés la crise mondiale du luxe, des tensions géopolitiques, des investissements agressifs dans Valentino et ensuite dans l'immobilier et dans des agences hollywoodiennes, des changements de directeur créatif dans les autres marques qui ont mis Kering en grande difficulté. L'année dernière s'est terminée pour Kering avec une dette de 10,5 milliards d’euros – pour comprendre l’ampleur de ce chiffre, il suffit de savoir qu’il est comparable à la dette publique de pays comme Malte ou l’Albanie. Il faut aussi considérer qu’avant 2021, la dette était presque nulle, et donc les nombreux et coûteux rachats millionnaires et milliardaires de la CAA, de Creed, de palais à travers le monde, etc., ont également causé des problèmes. Plusieurs solutions ont été mises en place comme un partenariat immobilier pour essayer de désengorger la dette et injecter de la liquidité et la vente d'autres biens prestigieux – mais cela a été comme des pansements sur une hémorragie. Ces investissements et d’autres avaient été faits, comme l’expliquait Reuters en mai, dans le but de réduire la dépendance du groupe à Gucci, qui représentait à un moment donné presque la moitié de toutes les ventes, rendant ainsi la grande structure de Kering presque monojambiste. Et pourtant, aujourd'hui, une reprise de Gucci semble la seule voie envisageable pour éviter une nouvelle baisse de la valeur des actions. Il faut savoir si le format see-now-buy-now fonctionnera.

Déjà en 2023, le format avait commencé à susciter une certaine méfiance. Comme on peut le lire dans un article de l’époque de WWD, le modèle avait perdu de son élan et était utilisé de manière de plus en plus stratégique et sélective. Le principal problème était les difficultés logistiques dans les délais de production, la planification du marketing et la gestion des stocks : une entreprise loin d’être simple qui a conduit presque tout le monde à abandonner le format après quelques saisons. Selon Launchmetrics, défiler pendant les principales semaines de la mode reste encore extrêmement avantageux pour les marques. Pendant ces événements, les marques enregistrent en moyenne jusqu’à quatre fois plus de couverture médiatique que pendant les mois hors calendrier, avec un EMV en hausse jusqu’à 180 % pendant les fashion weeks. En revanche, les contenus liés au see-now-buy-now étaient moins enthousiasmants : seulement 1 % de la valeur médiatique du défilé Mugler et 0,2 % de celui de Jacquemus proviennent de mots-clés liés au format. Le public est encore attiré par le spectacle du podium, mais moins intéressé par la possibilité d’acheter immédiatement. En parlant avec WWD, des représentants de grands magasins comme Rinascente ou Macy’s considéraient le modèle valable, mais seulement s’il était soutenu par des campagnes marketing solides et avec des liens à des événements culturels d’importance, et lorsque la présentation à la presse et la disponibilité pour le public sont strictement synchronisées. Plus réussie a été la stratégie de Tommy Hilfiger, qui a transformé le format en une stratégie mondiale continue. Au lieu de se baser uniquement sur les défilés, la marque intègre le see-now-buy-now à chaque point de contact : des collaborations avec la Formule 1 aux collections capsules lancées lors d’événements internationaux. En somme, l’astuce pourrait effectivement fonctionner si elle est exécutée avec modération et surtout avec une planification irréprochable – et espérons que ce soit le cas, car ce qui est en jeu, c’est bien plus que le succès d’une seule saison : c’est la survie d’un groupe industriel entier du luxe.