Avec Luca de Meo chez Kering, les directeurs créatifs compteront beaucoup moins Une stratégie de choc mais beaucoup plus raisonnable qu’il n’y paraît

Avec l’arrivée de Luca de Meo à la tête de Kering, le paysage du luxe français et de la mode mondiale se prépare à un changement de paradigme. Nommé PDG le 9 septembre et officiellement entré en fonction le 15 du même mois, le manager italien dont le parcours s’est déroulé dans le secteur automobile a défini une nouvelle approche managériale qui privilégie la rigueur analytique et les décisions rapides, dans le but de surmonter la crise que traverse le groupe. Hier, lors d’une session plénière interne impliquant environ 300 cadres, comme l’a rapporté Pambianco, ont émergé les nouvelles règles opérationnelles et la méthode que de Meo entend imposer. Une nouvelle formule fondée sur l’efficacité, l’orientation vers le consommateur et l’accélération des processus.

Réinventer la roue ou la briser ?

Au centre de la vision de de Meo se trouve un changement fondamental dans le fonctionnement même du luxe jusqu’ici, visant à réduire la dépendance des marques à l’égard des directeurs créatifs en les orientant vers une approche basée sur l’étude du marché. La révision la plus radicale qui sera introduite est la mise à l’écart des visions artistiques subjectives des designers. En résumé, le dirigeant entend limiter l’influence des directeurs créatifs à 20 % des produits les plus iconiques d’une collection. Pour les 80 % restants – à savoir les accessoires comme les sacs et les chaussures, ainsi que les pièces de prêt-à-porter reconduites – la création des collections reposera sur des analyses détaillées des ventes, les retours des clients et les études de perception du public. Une notion peut-être choquante pour les tenants de l’ancienne école, mais qui, en réalité, met à l’abri l’héritage des marques des volatilités du marché et du turnover créatif, consacrant de fait une priorité aux collections carry-over qui, au fond, existe déjà.

Un autre pilier fondamental est la rapidité opérationnelle de la production, autre facteur potentiellement révolutionnaire. Actuellement, le développement d’une collection de luxe demande environ un an depuis le concept initial jusqu’à son arrivée en boutique. Le plan de de Meo vise à réduire ces délais de moitié, à seulement six mois, grâce à une réorganisation des flux de production et une meilleure intégration entre les équipes créatives et les fonctions commerciales. Certains ont déjà comparé cette accélération aux méthodes du fast fashion, mais, au fond, n’est-ce pas justement avec le fast fashion ultra-rapide que le luxe se retrouve de plus en plus souvent en concurrence ? L’idée pourrait en outre enfin résoudre la complexe question de la distance temporelle entre le défilé et l’arrivée en boutique des collections, réussissant peut-être même à synchroniser les saisons de la mode avec celles de l’année, un sujet déjà débattu depuis l’époque du confinement.

Voici donc les deux nouveaux piliers d’une stratégie qui a identifié parmi les problèmes les plus urgents de Kering l’endettement et les faibles performances financières. Il faudra donc réduire la dette nette, revoir et fluidifier l’ensemble des opérations mondiales et, autre mesure potentiellement choquante, simplifier le portefeuille de marques afin de mieux concentrer les ressources. Ce qui signifie que, dans les mois à venir, Kering pourrait vendre certaines de ses marques. Une méthode rigoureuse qui a toutefois ravivé la confiance de la Bourse envers Kering, dont le titre, à Paris, a enregistré une croissance de 98 % au cours des six derniers mois.

Demna et Bellettini : les “tigres” de Gucci

Si la méthode de de Meo représente un cadre général pour l’ensemble du groupe, ses effets se font déjà sentir de manière tangible chez Gucci, véritable moteur de Kering, où les interventions ont été les plus rapides. Avec Francesca Bellettini comme présidente et PDG, et Demna à la direction créative, a été mis en place un modèle "see now, buy now" incarnant déjà les principes de rapidité de de Meo. Après la présentation à Milan – que nous avons déjà analysée ces dernières semaines – la collection inaugurale de Demna est arrivée immédiatement dans une dizaine de boutiques Gucci à travers le monde, selon le principe de “frapper pendant que le fer est chaud”. L’idée étant de rendre la collection immédiatement disponible en profitant de la vague de popularité médiatique post-présentation.

Comme le rapporte BoF, les premières données sur la fréquentation des boutiques américaines de Gucci sont très encourageantes. À Los Angeles, sur Rodeo Drive, les visites hebdomadaires ont augmenté de 53 % par rapport à la semaine précédente, tandis qu’à New York la hausse a été de 19 %. À l’échelle nationale, aux États-Unis, le pic de fréquentation a été enregistré le week-end suivant le lancement, le plus élevé des trois dernières semaines. En pratique, de Meo, Bellettini et Demna ont donné un coup de défibrillateur à la marque, ravivant l’intérêt pour Gucci après deux ans de déclin. Une part importante de cette stratégie réside dans la réouverture progressive vers les consommateurs aspirationnels, avec des produits comme un nouveau modèle Jackie et d’autres sacs coûtant moins de 2000 €.

Jusqu’à présent, cette stratégie rapide et agressive n’avait été adoptée que par des marques plus petites et indépendantes, mais si ce test commercial pour Gucci obtient les résultats que les premières données laissent espérer, il est très probable que, sous une forme différente ou optimisée, elle devienne la nouvelle normalité pour de nombreuses marques majeures du groupe. Pour le savoir, il faudra toutefois attendre janvier. Si la stratégie s’avère efficace et qu’elle est étendue à d’autres marques du groupe, pratiquement un quart des grandes maisons de mode institutionnelle – et donc une part considérable de l’industrie du luxe – pourrait être à l’aube d’une mise à jour historique de ses méthodes.

Pourquoi la nouvelle stratégie est convaincante

Si l’on veut être optimiste, la nouvelle méthode de de Meo promet d’énormes changements mais aussi d’importantes améliorations. Réduire l’influence du directeur créatif, aussi anti-artistique que cela puisse paraître, a en réalité beaucoup de sens. Nous avons déjà mentionné, dans des analyses précédentes sur les dysfonctionnements du secteur, comment, dans le passage du défilé à la boutique, une collection est filtrée et retravaillée jusqu’à devenir souvent totalement différente du concept initial. À vue de nez, sans prétention scientifique, environ un cinquième d’une collection de défilé se retrouve effectivement en magasin telle quelle. Prenons par exemple le récent défilé de Dior : on pouvait remarquer que la collection portée par les célébrités au premier rang et celle présentée sur le podium comportaient de nettes différences.

En général, un rapide tour sur n’importe quel e-commerce d’une marque suffit pour constater qu’entre ce qui est vendu et ce qui défile en fashion week, il existe souvent un véritable fossé. Et même lorsque les pièces du défilé arrivent en boutique telles quelles, l’essentiel de la collection est constitué de pièces plus communes et logotypées représentant ces 80 % de carry-over que de Meo souhaite soustraire à l’influence des directeurs créatifs. Il en va de même pour la stratégie de rapidité, qui s’avère simplement logique dans un secteur toujours plus agressif où ces grandes marques de prêt-à-porter doivent rivaliser avec de nouvelles marques beaucoup plus agiles, rapides et intuitives que celles du luxe traditionnel. Après tout, écouter les clients, miser sur les produits permanents et modérer les prix fonctionne déjà pour Burberry. Si cette stratégie fonctionne également chez Kering, elle a le potentiel de changer à jamais le manuel du luxe.