Les 5 façons dont l'ultra-luxe surmonte la crise de la mode

Alors que LVMH et Kering enregistrent des baisses de ventes préoccupantes (LVMH a affiché -2% au premier trimestre 2025, et Kering devrait présenter des résultats tout aussi décevants) dans un contexte marqué par la crise de consommation en Chine et les incertitudes liées aux droits de douane américains, certains acteurs de l’ultra-luxe parviennent à croître. Brunello Cucinelli, Hermès, le Groupe Moncler et l’industrie horlogère suisse ont tous montré une résilience remarquable en ce début d’année 2025 – et leurs stratégies, bien que différentes, partagent certains traits communs. Brunello Cucinelli mène la danse avec une augmentation du chiffre d’affaires de 10,5% en glissement annuel au premier trimestre, atteignant 341,5 millions d’euros contre 309,1 millions à la même période l’année dernière. La croissance a été uniformément répartie : +10,3% en Amériques, +10,1% en Europe et +11,3% en Asie. L’entreprise a également confirmé ses prévisions de croissance annuelle de 10% jusqu’en 2026, visant à doubler son chiffre d’affaires de 2023 d’ici 2030. Hermès a enregistré une hausse des ventes de 7% au premier trimestre à taux de change constants, atteignant 4,13 milliards d’euros. Bien que le rythme ait ralenti par rapport aux +18% du trimestre précédent, il reste bien supérieur à la baisse de LVMH. Le Japon a été le principal marché (+17%), suivi par le Moyen-Orient et la France (tous deux +14%), le reste de l’Europe (+13%) et les Amériques (+11%). La maroquinerie a progressé de 10%, portée par de nouveaux modèles comme les sacs Médor et Mousqueton, tandis que le prêt-à-porter a affiché +7%. Les montres (-10%) et les parfums (stables) ont été plus faibles. Les effets de change ont ajouté 49 millions d’euros aux revenus, portant la croissance totale à 9%.

Les exportations de montres suisses ont également bien performé en mars : +1,5% en valeur (2,1 milliards de CHF), malgré une baisse de 4,8% en volume. Cela a permis de compenser une baisse annuelle de 1,1% au premier trimestre. Les États-Unis, premier marché d’exportation, ont augmenté de 13,7%, tandis que Hong Kong et la Chine continentale restent faibles (chute de plus de 11% pour les deux), même si le ralentissement semble se stabiliser. Les montres vendues au-dessus de 500 CHF ont augmenté de 1,9% en valeur, compensant les baisses à deux chiffres dans les segments d’entrée de gamme. Parallèlement, le Groupe Moncler a dépassé les attentes avec une hausse de 1% du chiffre d’affaires, atteignant 829 millions d’euros, grâce à la solidité de la marque Moncler (+2%, à 721,8 millions d’euros). Les ventes en Asie ont augmenté de 5%, portées par le Japon et le tourisme chinois en Europe. Les ventes directes au consommateur (DTC) ont augmenté de 4%, tandis que le commerce de gros a chuté de 5%, une tendance généralisée dans le secteur, comme nous le verrons. En réalité, Stone Island a rencontré plus de difficultés, avec une baisse de 5% de son chiffre d’affaires, bien que les ventes en Asie aient progressé de 14%, principalement grâce à la Chine et au Japon. Néanmoins, le canal DTC de Stone Island a progressé de 12%, tandis que le commerce de gros a plongé de 18% en raison de modifications dans le calendrier de livraison et de stratégies de distribution plus sélectives. Bien qu’évoluant dans le même environnement macroéconomique que LVMH et Kering, ces marques et groupes présentent plusieurs caractéristiques opérationnelles et stratégiques qui les protègent du ralentissement généralisé – et, dans certains cas, les aident à croître.

1. Concentration sur la Marque et le Produit

Alors que les grands groupes gèrent des portefeuilles vastes et complexes, qui incluent parfois aussi des hôtels, centres de bien-être, alcools ou trains, les gagnants financiers de ce trimestre sont tous extrêmement concentrés sur une identité claire et une gamme de produits relativement limitée. Brunello Cucinelli, par exemple, bien qu’il ait élargi ses activités ces dernières années en diversifiant dans les accessoires comme les lunettes de soleil et les parfums, et en développant aussi le segment féminin avec des robes de soirée et des sacs ultra-luxe comme le Duo, a réussi à éviter les modes passagères en s’appuyant sur une réputation fondée davantage sur la qualité et l’artisanat que sur les tendances. Il en va de même pour Hermès, dont l’activité est depuis longtemps diversifiée, avec une stratégie basée sur la rareté contrôlée et la continuité stylistique. La même logique s’applique au monde plus complexe de l’horlogerie suisse qui, d’un côté, suit une stratégie similaire à celle d’Hermès, et de l’autre, se concentre presque par nécessité sur une seule catégorie de produits d’excellence : les montres. Mais peut-être que le meilleur exemple est le Groupe Moncler qui, ces dernières années, sous la direction de Remo Ruffini, a certes élargi son offre, la rendant similaire à celle d’autres grands groupes (la marque éponyme produit désormais des parfums, des sacs et du prêt-à-porter via des lignes distinctes et bien reconnues comme Grenoble ou Genius), mais a concentré l’essentiel de sa communication sur le cœur de métier des doudounes et du techwear de luxe, en se concentrant notamment sur des défilés comme celui de Courchevel, et en déplaçant ses événements Genius à Shanghai tout en collaborant avec des créateurs stars tels que Nigo, Pharrell Williams et Paolo Sorrentino pour renforcer son image de marque.

2. Le Réseau de Distribution

Un autre trait commun est l’investissement dans les ventes directes au consommateur, qui permettent non seulement des marges plus élevées mais aussi un contrôle total de l’expérience client et de la narration de la marque. Par exemple, les ventes directes de Moncler ont augmenté de 4% au trimestre, tandis que celles de Stone Island ont enregistré une impressionnante croissance de +12%, montrant que les clients préfèrent interagir directement avec la marque, sans intermédiaires. Gérer directement ses propres canaux permet de contrôler chaque aspect de l’expérience d’achat, de la sélection de l’assortiment à la présentation visuelle en boutique, en passant par le service client. C’est crucial pour des marques comme Hermès, qui s’est toujours appuyée sur un réseau de distribution direct et soigneusement sélectionné. En outre, le modèle DTC permet une gestion beaucoup plus efficace des données sur les comportements d’achat, les préférences régionales et les habitudes des clients – un avantage “analytique” particulièrement utile dans un marché volatil où la réactivité peut faire la différence entre stagnation et croissance. Enfin, les ventes directes protègent les marques des risques liés au canal wholesale, comme le surstock, les remises non autorisées ou la perte de contrôle sur l’image de marque, leur permettant de gérer indépendamment les prix, la disponibilité des produits et leur positionnement. Pour un consommateur de luxe de plus en plus exigeant, en quête d’expériences et de valeurs, le canal direct est souvent essentiel pour fidéliser et maintenir le niveau de dépenses.

3. Différents Pays, Différentes Stratégies

Un autre facteur clé du succès a été l’intelligence avec laquelle ces marques ont recalibré leur exposition à la Chine. Contrairement aux années précédentes, où l’objectif était la croissance exponentielle du marché intérieur chinois, les meilleurs résultats aujourd’hui ne viennent pas de la Chine continentale, mais des consommateurs chinois achetant à l’étranger, portés par la reprise du tourisme international. Brunello Cucinelli, par exemple, a enregistré une croissance de +11,3% en Asie au premier trimestre 2025, principalement grâce à la demande au Japon et en Corée du Sud, tout en maintenant une approche prudente en Chine. Au fil du temps, Cucinelli a construit une présence mondiale équilibrée, évitant la surexposition à des marchés individuels : l’Asie représente aujourd’hui environ 21% des revenus, l’Europe 40% et les Amériques les 39% restants. Cet équilibre géographique a permis à la marque de profiter du retour du tourisme de luxe dans des destinations comme Tokyo, Milan ou Paris. Moncler a adopté une approche similaire : au T1 2025, la marque a enregistré +5% en Asie, porté surtout par le Japon et l’Asie du Sud-Est. La Chine reste importante, mais n’est plus centrale comme auparavant. La stratégie du groupe privilégie des marchés stables et à fort potentiel comme les États-Unis et le Japon, où la marque continue de s’étendre par des ouvertures sélectives et des opérations marketing ciblées. Dans le cas d’Hermès, malgré le ralentissement chinois, une croissance de 17% au Japon a été enregistrée ainsi qu’une expansion continue en Asie du Sud-Est, portée d’une part par la consommation des voyageurs chinois aisés et d’autre part par des investissements ciblés dans des zones émergentes comme le Vietnam et la Malaisie, confirmant que la fidélité à une marque n’est pas nécessairement liée au lieu d’achat, mais à la cohérence de l’expérience offerte à l’échelle mondiale.

4. Contrôle Opérationnel et Intégration Verticale

Plus de verticalité, plus de profits. En pleine crise non seulement financière, mais aussi de sens et de confiance, les marques disposant d’une chaîne d’approvisionnement interne consolidée et d’une gestion directe de la distribution performent mieux. Hermès en est l’exemple parfait : une structure entièrement intégrée, une chaîne de production en interne qui garantit une qualité constante et une capacité à répondre rapidement à l’évolution de la demande. Pour confirmer cette stratégie, Hermès a annoncé l’ouverture de trois nouveaux sites de production en France dans les trois prochaines années, renforçant encore le contrôle sur la fabrication de maroquinerie – un segment qui a progressé de +10% à taux de change constants au T1 2025. L’accent mis sur l’intégration verticale se reflète aussi dans les performances du prêt-à-porter (+7%) et des textiles (+5%), catégories dans lesquelles la maison investit pour garder un contrôle direct sur le design et le savoir-faire. Brunello Cucinelli suit une philosophie similaire, fondée sur une structure artisanale fortement enracinée sur le territoire et sur une production quasi intégralement internalisée. Ce modèle permet à la marque de maintenir des standards de qualité très élevés et, en même temps, une plus grande stabilité des coûts et des délais de livraison. Il en va de même pour l’horlogerie suisse, avec des produits fabriqués depuis plus d’un siècle pratiquement dans les mêmes usines.

5. Vision à Long Terme vs. Objectifs Trimestriels

Revirements soudains, changements de cap de dernière minute – rien ne nuit autant à la rentabilité qu’une logique à court terme dictée par les résultats trimestriels. Toutes les marques et groupes cités affrontent la volatilité du marché avec un sens de la continuité ancré dans des valeurs claires et des projets structurés – ce que nous avons appelé dans un précédent article la “stabilité de la marque”. Brunello Cucinelli est peut-être le porte-étendard de cette philosophie. Sa stratégie est fondée sur une croissance organique, la fidélisation des clients et le respect d’un cap bien défini. Hermès, de la même manière, n’a jamais cédé à l’hyper-expansion ou à une innovation performative, privilégiant des investissements hors du cycle court des rendements immédiats. Moncler suit un parcours similaire. La vision à long terme du groupe dirigé par Remo Ruffini s’exprime dans la stratégie “brand first”, qui privilégie la construction de valeur à la croissance agressive, en misant sur des ouvertures stratégiques comme le flagship de la Cinquième Avenue à New York prévu pour l’année prochaine, qui ne répond pas à des dynamiques immédiates mais affirme la présence à long terme de la marque sur un marché clé. Malgré les incertitudes liées aux droits de douane, la stratégie américaine reste “entièrement inchangée”, comme l’ont confirmé les dirigeants. En Suisse, Rolex, Patek Philippe et les marques de Richemont (qui se concentre sur la joaillerie et publiera ses résultats en mai) profitent de la résilience du segment haut de gamme, avec des montres à plus de 3 000 francs suisses qui, malgré une baisse des volumes, ont enregistré une hausse de 1,9% en valeur au T1. Cela montre que la fidélité au positionnement et à la qualité finit par payer, même si la catégorie traverse une phase d’ajustement, comme le montre le contraste entre la croissance en valeur et la baisse en volume.