Le problème de Gucci était-il vraiment Sabato De Sarno ?

Gucci est sans directeur créatif, encore. Ce matin, avec un communiqué de presse très concis, Kering a annoncé la fin de sa collaboration avec Sabato De Sarno qui a été remercié pour sa «loyauté et professionnalisme» et pour sa «passion et dévouement» par le PDG de la marque, Stefano Cantino, et par la vice-PDG de Kering chargée du développement de la marque, Francesca Bellettini. La marque a également annoncé que le prochain défilé co-ed de la marque, lors de la Milan Fashion Week, sera conçu par le studio de design de la marque – ce qui laisse à penser, étant donné les délais de création de la collection, que la séparation entre les deux s'est en réalité produite il y a plusieurs mois, comme le laissaient présager certains indices disséminés sur Instagram dans les stories de ses collaborateurs. On sait peu de choses sur les coulisses de cette séparation, bien que les soupçons qui circulent dans l'industrie semblent suggérer que l'ex-directeur créatif ait été soumis à des pressions croissantes de la part des hautes instances de la marque pour augmenter les performances commerciales qui, entre des décisions créatives et communicationnelles valables mais peu percutantes et une crise du luxe mondiale qui met en difficulté même les plus grandes marques du marché, au lieu de croître, ont plongé dans une spirale dramatique. Mais qu'est-ce qui n'a pas fonctionné exactement ? On pourrait dire que la direction créative de De Sarno n'avait pas commencé sous les meilleurs auspices : la première collection qu'il a signée pour la marque n'avait pas suscité un enthousiasme énorme dans la presse et avait également été très pénalisée par un changement soudain de lieu à la dernière minute, ce qui avait privé le show de son contexte essentiel qui aurait dû être une prise de contrôle énorme de presque tout Brera. S'il n'avait pas plu ce jour-là, peut-être que nous aurions évalué le premier show différemment – bien que, en même temps, un premier défaut dans le projet émergeait au niveau de la collection elle-même, qui évoquait bien une purification esthétique de la marque mais ne guidait pas ce minimalisme vers une direction esthétique précise. Il manquait l'émerveillement et la nouveauté, qui sont le sang de la mode, elles étaient absentes et la marque est passée d'un excès de contenu à une complète absence.

Les potentielles failles dans la stratégie de la marque pourraient en fait être trois. La première a concerné une célébration précoce et forcée de De Sarno comme nouveau messie de la mode lorsque le charme même du directeur créatif était sa normalité et sa concrétude, lesquelles ont été promues d'un côté avec un sentimentalisme facile et de l'autre avec un enthousiasme artificiel, mettant en fait la charrue avant les bœufs et préparant le terrain pour le scepticisme et la déception. La deuxième (et la plus grave) a été l'insécurité des dirigeants de Kering à l'idée d'imprimer un virage à l'esthétique de Gucci, se raccrochant sur le plan communicationnel à un minimalisme intellectuel mais sur le plan commercial à une logomanie démodée, créant une dissonance entre le produit en magasin et celui sur le podium qui, à cause du prix très élevé, a entraîné l'effondrement des ventes – une impulsion contradictoire également constatée sur le plan du design des produits, minimalistes mais néanmoins dotés de branding envahissants, ou tout simplement dotés de mises à jour superficielles et non nécessaires qui n'étaient ni minimalistes ni vraiment maximalistes. La troisième a été une stratégie de communication menée selon toutes les règles du grand relancement mais perturbée par une série de choix un peu malheureux et contre-intuitifs : l'arbre de Noël dans la Galleria Vittorio Emanuele II inexplicablement transformé en une montagne de plastique blanc ; le deuxième défilé menswear identique au premier womenswear qui a anéanti tout sens de la nouveauté ; la collection de robes de soirée présentée lors de l'Art+Film Gala à Los Angeles qui aurait pu être le point fort du premier show à Milan ; le film-hagiographie sur De Sarno qui devait être une présentation du designer et est devenu l'auto-célébration forcée d'un début relativement tiède ; « expériences » sur l'Apple Vision Pro que personne n'avait vraiment demandé ; les campagnes sans vie sur fond blanc de David Sims ; des collections pour le Nouvel An chinois et pour Noël pour lesquelles l'effort imaginatif a été inexistant. Comment Gucci n'a-t-il pas fait en sorte qu'on dise «wow» ne serait-ce qu'une fois en deux ans ?

Un autre point essentiel a été que Kering a échoué à protéger les intuitions correctes de De Sarno. Après son show, non seulement la chanson Ancora de Mina est réapparue dans la conscience collective et a trouvé une diffusion tandis que le rouge bordeaux, lancé par Gucci sous le nom de « Rosso Ancora », a augmenté de 365 % dans les recherches Google en l'espace d'un an devenant la couleur de la saison, mais sans se traduire en ventes pour la marque qui l'avait lancée. Il n'est pas simple de comprendre pourquoi ce phénomène s'est produit et peut-être que le discours ici concerne des questions plus larges qui touchent toutes les marques de mode aujourd'hui : il aurait certainement fallu investir plus et mieux sur cette couleur avec des produits plus ciblés, mais il y a aussi d'une part la discontinuité entre la passerelle et le magasin ; d'autre part, un prix trop élevé qui a créé une grande confusion entre produits haut de gamme et produits entrée de gamme. Il est certain que cela a été fortement influencé par un fort accent mis sur le produit qui s'est cependant traduit par une absence de contenu et, excusez l'expression, de « worldbuilding » au niveau des shows, transformés en « lookbook en direct », mais le vrai problème, de toute façon, est que De Sarno est le visage public d'une débâcle commerciale dont les auteurs sont d'autres : les managers avant tout et ensuite les équipes de merchandising visuel et commerciaux. C'est de ces figures éloignées des coups de l'opinion publique qu'est venue une stratégie qui a montré clairement comment, ceux qui dirigent et contrôlent la marque, ne semblent pas en avoir présent à l'esprit son histoire (avec ses hauts et ses bas) ni son attrait pour le public. Gucci est une marque hollywoodienne, d'une certaine manière édoniste, qui tire sa force du charme du jet-set, de la vie de richesse et de plaisir qu'elle promet. Comme pour toutes les marques, les vêtements doivent être portables mais cela ne signifie pas qu'ils doivent être oubliables.

Gucci paye peut-être sa position problématique de « premier de la classe » de Kering. Non seulement les attentes envers la marque sont très élevées, mais l'excessive préoccupation et précipitation face à une période difficile pour la marque ont conduit les managers à aggraver la maladie en multipliant les traitements alors qu'il aurait suffi, excusez la métaphore, d'une période de repos et d'un régime sain. Mais la mise était trop haute. Et cela fait vraiment de la peine, tant parce que De Sarno, au final, est devenu l'agneau sacrificiel qui lave les péchés des dirigeants ; que parce qu'il était un choix judicieux pour une marque qui commençait à plier sous le poids de l'extravagance d'Alessandro Michele ; que parce qu'on inaugurait effectivement un moment de retour à la concrétude du produit qui aurait pu être exploité avec une stratégie plus centrée et une véritable refonte du modèle commercial d'une marque qui aurait dû revenir aux fondamentaux mais qui s'est plutôt perdue en essayant d'imiter d'autres réalités qui fonctionnent selon leurs propres règles et rythmes. En résumé, tout semble se résoudre dans l'insécurité, l'impatience et le manque de confiance de Kering envers ses directeurs créatifs : si le brief donné est le quiet luxury, pourquoi la logomania continue-t-elle à se répandre ? Pourquoi, des 15 manteaux vus lors du premier défilé masculin, seuls deux sont-ils en magasin ? Les managers ont-ils peur que le travail du designer qu'ils ont choisi ne fonctionne pas ? Et, question encore plus grave, sont-ils conscients des produits qui pourraient ou non se vendre et de ce qu'ils mettent sur le marché ? Le désirabilité d'une marque part toujours d'une vision précise et audacieuse, mais aussi authentique, qui n'a rien à voir avec la rationalité d'un analyste convaincu qu'ajouter une bande rouge et verte aux endroits les moins nécessaires pourrait par miracle relancer les ventes.