O que é “conscientemente unbossing”? Cada vez mais, os trabalhadores da Geração Z estão a rejeitar hierarquias clássicas

Todos querem construir uma carreira — mas a que custo? Enquanto o mercado de trabalho se revela cada vez menos meritocrático e mais stressante, e toda uma geração questiona o ponto de uma carreira que exige muito tempo e oferece pouca recompensa financeira, a nova geração que entra no mercado de trabalho parece ter percebido que talvez o stress causado pela progressão na carreira supere em muito a satisfação pessoal que proporciona. Claro, também há um nome para esta realização: chama-se “conscientemente unbossing”, um fenómeno emergente entre os trabalhadores da Geração Z que estão a tornar-se cada vez mais desinteressados nos papéis tradicionais de gestão. O termo descreve uma escolha consciente para afastar-se das carreiras convencionais, em prol de competências especializadas, equilíbrio trabalho-vida e falta de constrangimentos. Apesar de não ser precisamente uma rejeição total da própria liderança, a “ausência consciente” sinaliza uma redefinição do que significa ser um líder hoje — para além do que pregam os gurus do Hustle-Gurus do LinkedIn — colocando mais valor na autonomia, influência e colaboração em vez de estatuto e controlo. Enquanto os Millennials ainda perseguem frequentemente o poder corporativo, a Geração Z mostrou uma clara preferência por funções que priorizam a flexibilidade, o crescimento pessoal e o bem-estar. De acordo com um estudo conduzido no Reino Unido por Robert Walters North e relatado pela Forbes há alguns meses, 52% dos profissionais da Geração Z evitam conscientemente cargos gerenciais tradicionais, e 69% acreditam que os papéis de gestão intermediária trazem alto estresse, benefícios limitados, baixa autonomia e mau equilíbrio trabalho/vida pessoal.

Segundo o Business Insider, “a Geração Z tem 1,7 vezes mais probabilidade do que as gerações anteriores “de evitar papéis de liderança para proteger o seu bem-estar””. Esta abordagem mais “desengajada” tem implicações significativas para os líderes e executivos de RH, que há muito confiam em pipelines de liderança claros com base em promoções hierárquicas. O fenómeno faz parte de uma reconsideração mais ampla do papel e do peso que o trabalho deve ter na vida das pessoas numa sociedade sobrecarregada e hiperfragmentada, onde as redes sociais espalham cada vez mais a noção de que certos papéis profissionais (como RH ou gestores de projeto) são, para citar o famoso meme, “empregos falsos por e-mail”, ou seja, papéis de média gerência onde as pessoas enviam e-mails para frente e para trás em vez de terem um impacto real nas empresas ou na sociedade. Numa conversa recente com a revista WorkLife, Martin Colyer, Director of Innovation and AI Strategy da consultora LACE Partners, disse que estas novas preferências exigem que as empresas repensem a própria definição de carreira. Em vez de subir escadas verticais, muitas organizações estão a mudar para modelos operacionais baseados em habilidades, onde o progresso é medido através da experiência e do impacto do trabalhador no desempenho dos negócios. Nestes modelos, a liderança tem menos a ver com títulos formais e mais sobre a capacidade de influenciar, orientar e tomar decisões em todos os níveis da organização — um modelo de liderança mais distribuído e conectado, onde o conhecimento especializado e as contribuições reais importam mais do que a autoridade gerencial.

De acordo com o artigo, os profissionais de RH com visão de futuro estão a afastar-se gradualmente de planos de sucessão rígidos e a adotar pipelines de competências mais dinâmicas que cultivam expertise e adaptabilidade, reconhecendo que certas capacidades se estendem para além dos papéis gerenciais tradicionais. As consequências do “consciencious unbossing” enfatizam uma abordagem mais prática do trabalho menos definido por marcadores sociais superficiais (pense no Mega-Diretor em Fantozzi ou De Marinis em Camera Cafè). Acima de tudo, o próprio facto de este fenómeno existir e ter sido dado um nome talvez seja um sinal de que esta rejeição ao carreirismo oco é apenas o reconhecimento de algo que existe há anos sem ser notado — o desengajamento dos trabalhadores causado por lideranças que não os valorizam, simplesmente se contentando com o cumprimento de certos objetivos. Ainda assim, segundo a Forbes, o papel da gestão média, historicamente o elo essencial entre os líderes seniores e os contribuintes individuais, está a sofrer uma transformação em vez de desaparecer.

Apesar de 89% dos empregadores ainda considerarem os gerentes intermediários essenciais, a visão tradicional desses papéis como meros supervisores hierárquicos está sendo repensada em favor de estruturas mais planas e modelos de liderança colaborativa que distribuem o poder de decisão e influenciam de forma mais ampla — alinhando-se com o desejo da Geração Z de autonomia e contribuição coletiva. Ainda assim, a relutância da Geração Z em assumir funções de gestão está intimamente ligada às preocupações com a saúde mental e o burnout. No entanto, voltando ao artigo do Business Insider, espera-se que a Geração Z constitua 30% da força de trabalho até 2030, e se as empresas não adaptarem as suas estratégias de desenvolvimento, correm o risco de ficar sem líderes capazes de orientar equipas e organizações em crescimento. As respostas práticas à “não-chefia consciente” incluem oferecer horários flexíveis, apoiar oportunidades de liderança baseadas em projetos e projetar planos de carreira que não apenas valorizem o domínio das habilidades individuais sobre a autoridade gerencial, mas também definem a liderança pela contribuição, não pelo controle.